吉宁博士观点
生产在满足人们消费需要的同时，为企业创造最大化的价值，帮助企业实现预期的战略目标和利润目标，为此，必须对其施行有效内容摘要：生产在满足人们消费需要的同时，为企业创造最大化的价值，帮助企业实现预期的战略目标和利润目标，为此，必须对其施行有效的治理。然而，由于影响企业生产战略的因素不胜枚举，如何全面而有效地实施控制成为摆在当前治理者面前的棘手问题。笔者首先分析了影响企业生产战略实现的各种因素；其次，建立了各影响因素与企业生产战略的关系模型；最后，给出了对各种因素进行控制的量化方法。
生产是将各种投入要素结合起来，转化为一定的产出的经济活动过程。生产不仅仅可满足人们消费的需求，同时，为企业创造价值，帮助企业实现预期的战略目标和利润目标。但由于企业战略生存在复杂、动荡不定的内、外部环境之中，影响生产的因素众多。这些影响因素的不确定性，给企业的目标产量也带来了不确定性，企业生产经营的治理自然也存在了风险。在此之前，有不少学者试图对这些因素做出控制，但很少提出定量的控制模型。笔者针对这一现象，在分析影响企业生产战略的众多因素的前提下，建立了定量控制模型。
影响企业生产战略内部因素
从企业生产战略与企业职能部门的关系看，企业生产战略必须与其他职能战略相协调。现代生产治理的作用，不仅在于提出解决生产问题的对策，而且要与市场营销、采购、人事、存货等其它因素保持一致、保持协调。在此，本文假设企业生产战略的主要目标是使某种产品的产量达到预计水平。这一产量可能与以下几方面的因素有关。
企业研发能力。研发能力主要是指企业在科学调查与分析的基础上制定产品开发和工艺开发的能力。新产品的开发是生产的前提，没有适合的生产目标，生产活动也就无法开展；但是，假如企业有太多的研发成果，那么，现在的生产活动是不是要使所有的新产品都投入生产，究竟该有多少新产品投入生产，因为企业的生产能力是有限的，投入太多的产品种类，会影响每一种产品的生产量。这就需要引入适当的控制模型，科学的确定可以投入生产的产品的种类。假如用P代表产品的产量，用R代表企业的研发能力，则P与R之间存在如下的函数关系：P＝P；同时，假设P与R在一定范围内服从正态分布。
企业营销能力。假如企业生产战略的首要目标是确保产量的实现，但是，仅仅生产出来，却没有销售出去的产品，会严重影响企业的利润实现，同时占用大量的企业资源，影响产能的实现。因此，产量的确定还应与企业战略营销能力相一致，在一定的产量下，需要有多大的营销能力与之相匹配，是生产治理需求解决的问题之一。假如用P代表产品的产量，用S代表企业战略营销能力，则P与S之间存在如下的函数关系：P＝P；同时，假设P与S在一定范围内服从正态分布。
企业采购能力。生产企业战略需要有一定的原材料投入，没有原材料，生产无法开始，但假如有太多的原材料，又会形成库存，占用企业资金，影响整体利益的实现，同时影响产品的产量。因此，对原材料数量的有效控制，也应包含在影响企业生产战略实施的因素中。假如用P代表产品的产量，用M代表企业的原材料采购能力，则P与M之间存在如下的函数关系：P＝P；同时，假设P与M在一定范围内服从正态分布。
企业财务能力。财务能力是指企业通过资金筹措与运用以协调或平衡企业中各项活动的能力。在一定范围内，企业的财务能力越强，对生产、研发、营销等部门提供的财力支持就越大，则企业生产的产品的数量则越有可能接近预期的水平。但是假如企业财力能力太强，则可能采用多元化战略，对于某一种产品来说，获得的财力支持可能不算很强。
企业员工的工作能力。企业各项目标的实现，离不开员工的参与，员工能力的高低，在一定程度上影响目标实现的水平。员工是企业最终的执行层，产品产量的实现与否，与员工的能力高低有直接的关系。要想保证企业战略生产预计产量的实现，对员工的能力也需要有一定的要求。
影响企业生产战略的各内部因素相互作用、相互影响，共同决定着某种产品的产量，他们的相互关系如图1所示的“降落伞”模型。
影响企业生产战略外部因素
任何一个企业无时无刻不在受其四周的行业环境和一般环境的影响。除了竞争对手、政治、经济、科技、文化、法律等行业因素和一般因素的影响外，企业的生产能力还受到以下因素的影响。
地点。企业所处的地点对生产的影响是企业无法改变的。如在某些国度，加班被认为是一种非法行为，企业为提升产量而想采取加班的做法是不可行的。这在一定程度影响了产品的产量。
专利。假如企业生产战略没有生产某种产品的专利，就需要向其专利所有人购买，这就会或多或少的受到专利所有人的约束，有的专利所有人为维护其专利，可能对专利购买者给以一定的生产数量上的限制，从而限制了该产品的产量。
突发事件。突发事件是指无法预见的一些事件。如“非典”的出现刺激了某些药品的需求，在需求大于供给的条件下，企业会想法设法的扩大供给，从最终结果上看，影响了企业产品的产量。
移动壁垒。简单地来说，移动壁垒是指某些企业之间通过协议或非协议的形式组成某种利益集团，对利益集团以外的企业来说，就形成了移动壁垒。如当某一稀缺原材料供给商与下游生产商形成利益集团之后，其他生产商可能由于缺少原材料的供给而影响产量。
其它因素。企业战略的生产经营会受到许多外部因素的影响，这些外部因素有时相互作用，此起彼伏，给生产经营带来巨大的不确定性和风险。企业治理者需求时刻关注外部环境，尽可能降低不确定性带来的风险。
影响企业生产战略的各外部因素相互作用、相互影响，共同决定着某种产品的产量，他们的相互关系如图2所示的“降落伞”模型。事实上，影响企业生产战略的内外部因素彼此之间也存在某种程度的相互作用，只不过有时强烈，有时微弱，他们之间的相互关系也可用“降落伞”模型描述，在此不在赘述。
企业生产战略控制模型
从以上分析可以看出，影响企业战略生产产品产量的因素非常多，而这些因素本身又很复杂，不能说某个因素取某值一定是最优的，只能说他在某一个范围内取值是可接受的。究竟各因素对产量的影响应遵循的规律，或在何范围内波动可以实现企业的生产目标——使产品的产量达到某一目标。通过以下模型的建立，可以在一定程度上解决这些问题。
产量与其各影响因素的函数关系
假如用P代表产量，用R代表企业战略的研发能力，在其它条件不变的情况下，P与R之间存在如下的函数关系：P＝P；同时，根据企业长期的经营实践，可以假设P与R存在某种具体的函数关数，在此，假设P与R在一定范围内服从正态分布。究竟P与R之间是否服从正态分布，我们引入假设检验的方法。假设：P与R服从正态分布，且该分布的均值为υ，方差为δ2。
同样的方法，假如认为产量P与研发能力R符合其它分布，也可以进行假设检验。需要说明的，假设检验是建立在认为小概率事件在一次试验中不可能发生的基础上的，由于样本是随机的，无论接受H0还是不接受，都不会是百分之百正确，因此在可能的情况下，还需要进行进一步的讨论。
以上是对产量P与研发能力R之间的函数假设与检验，实际上，用同样的方法可以对产量P与营销能力、采购能力等其它影响产量的因素进行检验，在此不再描述。
影响产量的各因素的可变化范围
在企业战略的经营实践中，由于影响产量的因素有很多很多，而每一因素又难以在事前做出精确的预算，这就给治理者确定预算的产量能否实现带来很大的不确定性。为了尽可能的实现预算的产量，治理者需对产量的影响因素确定一个范围，若在这一范围内，则这一因素是正常的，否则，就需要对其做彻底的改革。以下的模型便是用来确定这一范围的。首先，我们来确定企业战略能够接受的研发能力的变化范围。
通过对产量与其各影响因素的函数关系的建立、检验，通过对各影响因素可变化范围的确定，企业便可以在一定程度上实现对影响产量的各因素的量化控制，以确保企业生产战略中对产量的要求达到预期的目标。
