吉宁博士观点
本文简要阐述了企业多元化战略的概念，说明了企业多元化战略是大型企业特别是跨国公司普遍采用的发展战略，归结了企业多元化战略的通行方式、重要原则及企业多元化战略的基础、战略管理部门是实施企业多元化战略必不可少的手段。
企业多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本用途不同的产品或服务的一种发展战略。企业多元化战略是相对企业专业化战略而言的，其内容包括：产品多元化、市场多元化，投资区域多元化和资本多元化。一般意义上的多元化是指产品生产的多元化。当企业对客观条件有了全面认识，拥有较充足的资金及其他资源，为了达到发展战略壮大的目的，或避免经营单一产业风险，往往选择进入新的产业领域，这就是企业多元化战略。
1、企业多元化战略是世界大型企业特别是跨国公司普遍采用的发展战略
据资料统计，在美国最大的5，000家工业企业中，有94％的企业从事企业多元化战略；另据资料表明，全世界最大的50家石油公司中，有46家实行了多元化。美国通用汽车公司(GM)创办于1907年，创办后的第4年即1911年便开始并持续企业多元化战略，截止2008年底，其主要产业共有20余类，主业产业(汽车)以外的产业达到18类；美国通用电气公司(GE)是高质量、高科技工业消费产品的提供者，是世界上最大的电器和电子设备制造公司，同时也是世界上最大的多元化服务性公司，被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE共有六大类产业部门，产品品种更是繁多，据称有25万多种品种规格；海尔集团1984年12月开始创业，1992年实施企业多元化战略，截止2008年底，产业类别达到九大类35个产业部门；如果没有企业多元化战略转型，诺基亚可能到现在还只是一个纸浆厂，GE可能也只是一个家用电器制造厂。
2、并购是企业多元化战略最通行的方式
并购包括兼并和收购。并购不仅是一条进入目标市场的捷径，而且提供了跨越进入壁垒的有效方法。通过并购，企业规模迅速扩大，企业知名度迅速提升，形成规模效应，分散投资风险，获取超额利润。仍以上述3家公司为例，美国通用汽车公司在企业多元化战略中大量采用并购。1911年购人桑普森西尔拖拉机公司。1913年购入卫生冰箱公司，购人数家飞机公司。1984年投资25亿美元，收购电子数据系统公司。1985年投资47亿美元，收购休斯飞机制造公司；通用电气公司在企业多元化战略中，以各种方式并购了国内外许多企业。在美国国内，1939年所辖工厂只有30家，到1947年就增加到125家，1976年底达到224家。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲ll家、澳大利亚3家、非洲1家等约82家，到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司；奔驰集团并购AEG公司、德国宇航公司，使之从一个单纯的汽车制造商一跃成为能提供飞机、机车、汽车、轮船发动机等一系列交通工具的庞大企业；海尔集团企业多元化战略阶段(1992—1998年)绝大部分采用了并购。1991青岛电冰箱总厂和青岛空调器总厂合并成立海尔集团；1995年，红星电器有限公司整体划归海尔集团；1997年，海尔集团大规模并购，先后兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等18个企业；2001年并购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂，实现了跨国并购。企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个广阔的发展战略空间。
3、相关性原则是企业多元化战略的重要原则
企业多元化战略的相关性较高时，其成功机会会更大。之所以成功，主要是企业的优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新的行业容易站稳脚跟并发展战略壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，企业多元化战略也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显着的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，民间有一条俗语叫做“隔行如隔山”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。分析通用汽车公司的产品，就会发现在它的企业多元化战略阶段，所有产品都有“机械制造”这个相关性的特点，不论是汽车、汽车零配件，还是导弹、卫星；不论是火车头、压缩机，还是发电机、汽轮发动机。同样，通用电气公司在它的企业多元化战略阶段，产品都有“电器制造”和“设备制造”这个相关性的特点。海尔集团的企业多元化战略脉络是：根据相关程度的高低，首先从高度相关行业开始进人，然后向中度相关、低度相关行业拓展。首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，然后向黑色家电与知识产业拓展。海尔的相关多元化道路正是依次进入高度相关、中度相关和低度相关的行业，沿着家电，电气、电子技术方向发展战略。
4、核心竞争力是企业多元化战略的基础
知识和技能就是“核心竞争力”。1990年著名管理学专家普拉哈拉德和哈默在他们所着的《公司的核心能力》一书中首次提出“核心竞争力”一词。他们认为“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”，“当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就要利用这种专利或技术向新的事业发展战略”。其实，每一个发展战略中的企业都具备了这样的知识和技能，包括主业以外的知识和技能，也具有了一定的人才储备，所以，每一个发展战略中企业都应该实施企业多元化战略。通用汽车公司、通用电气公司，在发展战略的初期，具备了机械制造和电器制造的知识和技能，于是就迅速扩张机械制造和电器制造的规模，当积累了金融、保险行业的知识技能后，便毫不犹豫地进入金融、保险行业；海尔集团在1984～1991年，只具备了冰箱制造的知识和技能，这7年内只生产冰箱一个产品，但在知识和技能方面，却做了大量的探索和积累，为日后的发展战略奠定了坚实的基础。经过积累，1992—1998年，具备了黑色家电制造的知识和技能，迅速进入黑色家电领域，在最短的时间内以最低的成本实现了做大做强。
5、战略管理部门是实施企业多元化战略必不可少的手段
企业设置的战略管理部门通常称作“战略研究部”、“规划部”等。其主要职责是负责跟踪企业内外部环境变化、收集信息并进行加工。根据指示，在听取各领域经理和专家意见的基础上，负责酝酿、起草企业战略草案，提交董事会或决策层研究决策。在战略实施中，负责监督并报告实施结果与原设想的差异。这些部门往往由一个层次很高的经理，甚或总经理、董事长亲自掌握。当今世界几乎所有的大型企业、跨国公司都设置并长期设置战略管理部门。1978年任GE董事长的琼斯再次改组了GE公司的体制，在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专门负责长期战略计划；1981年韦尔奇当选为GE公司董事会主席兼董事长，上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系也进行了一系列改革，改革后总部的主要职能第一就是制定公司长期总体战略目标。海尔集团的组织结构也进行过多次调整，在每次调整中始终设置并不断健全了战略管理部门，目前其组织结构最高层——海尔集团董事局商管的部门只有2个，其中排名第1的就是“战略决策委员会”。这充分证明了设置战略管理部门的必要性和莺要性。多数企业特别是中小型企业在积累了一定的知识、技能、人才、资金后，都在追求不断的发展战略壮大。
企业多元化战略是世界大型企业和跨国公司普遍采用的发展战略。企业在实施企业多元化战略中，并购是最通行的方式，健全战略管理部门并发挥其作用是重要的保证。有理由相信，只要企业遵循科学审慎的决策原则，客观全面地分析企业内外部环境，积极实施企业多元化战略，企业发展战略壮大的目标一定会早日实现。
