吉宁博士观点
古往今来，有团队的地方就一定有团结问题，这既是理论问题，更是实践问题。至于团结重要性，论述已经很多。至为精要者，当属毛泽东所说，团结就是力量。团结就是战斗力。军民团结如一人，试看天下谁能敌。既然团结具有如此神力，那么如何增强团结？这是事关团队成长、组织发展、事业胜败的重大问题。我以为，在中国文化和中国体制下，增强组织团结，必须铸牢“四大支柱”。
第一大支柱：领导者成为团结的“主心骨”。
在团队中，领导者是“头”，是“脑”，是“领路的人”、是“举旗的人”。领导者决定着团队前进的方向，行进的速度和力度。因此，领导者必须点子清、主意正。天行健，君子自强不息。如果领导者意志坚定、态度鲜明、行动果敢，会感染追随者，向追随者传递力量，并激发追随者潜在力量。如果领导者心无定向，态度暧昧，迟疑犹豫，追随者将六神无主，不知所措，团队陷于崩溃边缘。如果团队的“一把手”心猿意马，朝三暮四，必然导致人心涣散，群龙无首，谣言四起。这时，团队的“老二”，甚至“老三”将可能乘机而上，冲锋向前，填补缺位，由此直接威胁团队既有运作，导致团队分裂，直至最终解体。
第二大支柱：经理人成为团结的“定影剂”。
严格地讲，正式组织中的“一把手”是领导者，其余各色副职以及一下是中层，属于经理人。领导者的职责是“做正确的事”，经理人的职责是“把事做正确”。领导者是组织的灵魂。经理人要“跟得紧”，要摆正“位子”，不“掉链子”，不走样子。要自觉维护领导者权威，倾注领导者意志、意图，执行领导者决定，补位而不越位，用权而不擅权，谋政而不篡政。经理人跟进，必然带动追随者跟进，各显其能，各尽其责。如此，团结大局可造。不团结，往往“祸起萧墙”，从“高管层”内部纷争起始，由核心向外围逐步扩散，持续“发酵”。内耗严重，人人自危，明哲保身，只问人不问政，必然导致政事荒废，发展受害，组织危机。
第三大支柱：跟随者成为团结的“防滑剂”。
这里所说的“跟随者”，是指工作在组织核心中枢的人员，领导身边的人员，包括文秘司机等。这些人常与领导者“近距离接触”，比较了解领导者喜怒哀乐，了解领导者所处理的政务要事，甚至熟悉、窥视领导者内心世界。因此，在增强组织团结中，跟随者具有非常重要的作用。如果不适当地充当领导者的耳目和传声筒，势必在领导层引起不必要的相互猜忌，内心矛盾，工作冲突，导致不信任感加深，威胁团结局面。毕竟，跟随者只是了解一些“零碎的信息”，不完整、不全面、不准确，跑风漏气容易导致误信、误传，以讹传讹，贻害无穷。跟随者大多经过精挑细选，具有较高素质，更要谨言慎行，为事业尽力，为领导尽心，口风紧，作风硬，无缝隙，不说不利于团结的话，不做不利于团结的事。
第四大支柱：文化气场成为团结的“催化剂”。
团结不仅是一种态度，也是一个人的品质，更是一种工作能力，一种组织文化。一个衰败的组织，一个四分五裂的组织，必然缺乏团结的文化基础，人人小肚鸡肠，蝇营狗苟，各自为政，风言风语，传谣信谣，彼此不顺眼，不对劲，顾左右而言他，谋人不谋事。一个兴盛的组织，一个朝气蓬勃的组织，必然具有团结干事的文化氛围，彼此信任，彼此欣赏，心往一处想，力往一处使，信心足，心气顺，干劲大，谋事不谋人，一心一意求发展。不同的组织需要彰显不同的组织文化特色，但要形成团结文化却是组织建设的共同要求。
“主心骨”、“定影剂”、“防滑剂”和“催化剂”是一个组织团结的“四大支柱”。虽然“四大支柱”的功用有所不同，但他们共同支持着组织团结的局面。“四大支柱”缺一不可，组织建设必须铸牢“四大支柱”。毛泽东曾讲，团结紧张，严肃活拨。这是中国文化特色的组织建设通用法则，也是毛泽东关于组织建设的重要遗产，值得我们深入挖掘，光耀其深邃内涵。
