吉宁博士观点
一、我国企业实施财务战略管理存在的问题
1、对财务战略的重要性缺乏认识。我国企业界普遍存在财务战略管理思想缺乏、战略管理部门薄弱、财务战略管理、技巧低下等问题。一个规范的、全面的财务战略管理过程分为三个阶段，即战略制定、战略实施和战略控制，这三者相互联系、相互制约、缺一不可。从国内一些企业的经验看，他们在制定财务战略的阶段投入了极大的热情和资源，请知名的咨询公司进行调研策划，进入实施阶段后由于工作的复杂性和投入的进一步加大则热情减低，特别是实施中遇到较大困难时就会热情大减，于是财务战略管理轰轰烈烈开场、冷冷清清收场的现象屡见不鲜。
2、财务战略与其他战略整合性差。公司战略作为企业最高层次的战略，侧重于从全局出发确定企业业务经营范围并进行资源配置；职能战略则是由研发、生产、营销、财务、人事等职能部门根据公司战略的要求制定出本部门的目标和规划，是公司战略的具体化。财务战略需要以公司战略为依据，不得与公司战略目标相左。一些企业的战略体系中存在着企业财务战略与企业总体战略、其他职能战略整合性和协调性差的问题，突出表现在目标相左、本位主义严重、相互扯皮、协调难度大，这样财务战略管理的整合性优势和管理效果必然受到影响。
3、缺乏财务激励机制。企业财务战略的有效实施离不开完善的财务激励机制。目前，我国一些企业虽然已经制定或实施财务战略管理，但是却没有一套相应配套的财务激励机制。当今，在大多数企业中，所有者与经营者之间是一种委托代理关系，即股东作为资本所有者是委托人，经理层作为经营者是代理人。由于存在信息不对称，股东和经理层之间存在着道德风险。主要表现为：一是偷懒行为，即经营者所付出的努力小于其获得的报酬；二是机会主义，即经营者付出的努力是为了增加自身利益而不是所有者的利益。这样必然会影响到企业财务战略的有效执行和实施。
4、财务评价指标体系不完整。目前，我国一些企业虽然是打着实施财务战略管理的口号，但是仍然运用传统的财务评价指标体系，主要表现在：过分重视短期结果、使未来的增长得以实现的无形资产特别是知识资本方面，传统财务评价方法显得力不从心；传统财务评价方法过分注重公司财务业绩的评价方法和评价指标的可直接计价因素，忽视非财务指标的不可直接计价因素。这样必然会影响到全面评价企业财务业绩的效果，影响企业实施财务战略管理的有效性。
二、我国企业财务战略管理问题的症结
1、财务战略实施过程超期现象严重。主要是企业初创期的财务战略。由于产品的规模效益还没有完全发挥出来，市场缺乏对企业产品的认知与了解，造成核心产品不能为企业提供大量的资金流，此时必须在财务战略上保持稳健原则，从而就造成了财务战略实施过程要比原计划需要更多的时间。
2、财务信息系统不完善。主要是对成熟期的财务战略而言。由于成熟期的投资收益率高，账面利润大，负债杠杆效应明显、股票或企业价值可能被高估，而企业也容易采取高负债和资本结构优化的激进型筹资战略。对此，要求企业财务信息监控功能必须有高度的灵敏性，才能保证监控有效。
3、财务战略实施条件选择难度大。主要是企业在需要进行市场结构和经营结构调整时，面临的是进一步强化财务集权控制还是调整股权结构，是采取进退结合的投资策略还是强化新进市场的财务运作的两难选择。为此，就必须明确影响企业财务战略的关键事项，才能做出有利于企业进一步发展的举措。
三、加强实施企业财务战略管理的措施
1、强化竞争观念与战略意识。从财务意识与文化来看，战略管理意识要求企业上下必须遵循谋求竞争优势宗旨，围绕战略管理核心，处理好长期利益与短期利益、整体利益与局部利益、企业利益与社会利益等之间的关系，以服务于战略管理需要。我国还有不少企业没有制定财务战略或者虽制定了财务战略但未执行，这种现状与21世纪的新形势是极为不符的。因此，必须在全国企业集团范围内进行有关财务战略管理重要性的宣传，彻底消除财务战略的“马太效应”，使经济效益好的企业因加强财务战略管理获得更好的经济效益，使经济效益差且未制定和实施财务战略的企业通过实施财务战略管理扭亏为盈、摆脱困境。要树立以人为本、重视知识和智力资源的理财观念，重视人的发展与管理，要树立全面理财的观念，有效地搜集、分析和利用信息，开展财务决策、筹资、投资和利润分配活动。企业的理财环境是财务战略的出发点，认识理财环境，结合本企业的财务活动的内在规律与要求研究其外在环境的状况和变化，并通过财务安排、采取相应有效的措施来适应环境是企业最终实现财务目标的核心。
2、加强实施与监控。能否依据企业战略目标与财务战略规范，制定有效的财务战略，以期规范、指引、控制与督导企业内部各个经营单位的财务组织与管理行为，意义至关重大。因此，要加强有财务战略的实施与监控，做到有序地推进；要实施全面预算管理。战略是目标与方向，政策是推进战略实施的行为规范与判断取向标准，预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障与基础。由于全面预算管理“横到边，纵到底”所特有的全面性和广泛性，它能使财务预算与生产预算、销售预算等其他职能预算紧密结合，从而有利于解决财务战略与研发、生产、营销、人事等职能部门的战略目标相左、本位主义严重、相互扯皮、协调难度大等问题，使两者之间有机结合、紧密联系，充分发挥出企业战略管理整合性的优势。
3、充分运用财务激励机制。由于在现代企业中，所有者与经营者之间往往是一种委托代理关系，因此存在信息不对称，从而会存在着道德风险，主要表现为：偷懒行为和机会主义。这种道德风险的存在，客观上要求委托人通过对经营索取权的分享建立财务激励机制，将代理人的潜力诱导出来。财务激励手段包括：第一、股票期权制。能够在较大程度上规避传统薪酬分配形式的不足，将经理人的利益与投资者的利益捆绑在一起，使经理人关注企业长期价值的创造。实施股票期权，对公司业绩有巨大的推动作用，有利于更好地吸引核心雇员并发挥其创造力。第二、实行结构工资制。结构工资包括基础工资、岗位工资、技能工资、工龄工资和浮动工资，它具有灵活的调节作用，有利于合理安排工资构成中各类员工的工资关系，调动员工的积极性，充分发挥财务激励作用，既能降低现代企业的代理成本，又能增加企业的亲和力。
4、提升企业全员财务风险意识。现代企业已经不能再像传统企业那样，只要求提升企业高层决策者及财务管理人员的风险意识，而是应该让企业全体员工都要树立危机意识，提升全体员工的财务风险意识。建立和不断完善财务管理系统，设置高效的财务管理机构，配备高素质的财务管理人员和企业员工，健全财务管理规章制度，强化财务管理的各项基础工作，使企业财务管理系统有效地运行，以适应不断变化的财务管理环境。
5、认真做好企业财务评价分析。在当今知识经济时代，要对企业财务有完整而全面的评价，不仅需要进一步拓展传统的财务分析指标体系，更需要重视对企业非财务指标的评价，如平衡计分卡就是一个企业业绩综合指标评价系统。平衡计分卡的具体内容和指标包括：财务方面用来体现股东利益，概括反映企业业绩；客户方面用来体现顾客利益；内部经营过程分析；学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况这四个方面不是相互独立的，而是由因果关系紧密联系起来的。同时，要分析企业的实际情况，制定出具有本企业特色的财务战略。
一个有特色的财务战略至少应该具有以下两个特点：一是与经济周期相适应；二是与企业发展阶段相适应。企业财务战略的选择必须与其所处的经济周期相适应。在经济复苏阶段应采取快速扩张型财务战略；在经济繁荣阶段应采取繁荣初期的快速扩张型财务战略和繁荣后期的稳健发展型财务战略相结合；在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。企业财务战略的选择必须与其发展阶段相适应。每个企业的发展一般都要经过进入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。
