吉宁博士观点
“多元化”是现今中国企业家眼中很热门的字眼之一，几乎所有优秀的中国企业都或多或少地进行着多元化的努力，几乎所有优秀企业的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关，所谓“成也多元化，败也多元化”。这种现象的出现不足为奇，做企业的目的无非是做大做强，做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么多元化。多元化和专业化都有成功的可能，也都有成功的先例，GE和诺基亚都是世界上最优秀的公司，GE的道路是多元化，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。
在对很多企业的考察后，我们能感悟到这些企业的不同特色，有共性，也有个性，在本文中仅就企业多元化的问题进行一定程度的比较分析，在众多的企业中，很多企业都实施多元化，在不同的行业，不同时代，但是都是有着一定的规律，我们通过一些企业的案例来探讨多元化的模式。
多元化发展战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化发展战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的误区进行了探讨，大致有以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。并就如何走出这些误区提出了相应的对策：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业、增强目的性，克服盲目性。
一、国内外研究多元化发展战略的状况
著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化发展战略》，第一次提出了多元化发展战略概念。多元化发展战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化发展战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化发展战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化发展战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化发展战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化发展战略。
1、国外研究状况
关于企业多元化发展的历史进程，迄今为止，国际学术界大多以发达国家的企业成长模式为研究对象，其中，美国企业的发展历程被人们普遍认为最具代表性，也是最“正统”的发展道路。所以，我们这里就以美国企业作为分析的主要对象。根据美国经济史学家钱德勒、高特等人的研究，美国企业的多元化经营是从20世纪50年代开始起步的。第二次世界大战后，尤其是进入50年代，美国企业出现了多元化发展的热潮，且越来越猛，在60年代末70年代初达到高潮。其间发生的三次兼并浪潮，使多元化迅速发展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，该公司代从1960年起的20年里混合兼并了300家公司，进入美国最大工业公司十强之列。进入80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮，并出现了“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，逐渐形成了“归核化”（refocusing）或“范围紧缩”downsizing的新浪潮，大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态。1986年美国第四次企业兼并高峰的峰年，与1980年相比，企业的兼并数量是1980年的2.9倍，但分拆（含剥离与分立）卖出的企业兼并数量则是1980年的13.6倍。1986年企业兼并价值总额是1980年的6.3倍，而分拆卖出的价值总额是1980年的14.2倍。1985—1988年，无论是从数量上看还是从金额上看，分立和资产剥离形式的企业兼并都占整个兼并的1/3左右。可以说，20世纪80年代的范围紧缩是企业对20世纪60年代的过度多元化的一次逆向调整。
国际上学者对多元化经营是否能提升企业经营业绩并降低风险争议很多。有人认为多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散企业经营风险来提升企业的价值。有人认为在一定程度上多元化经营对经营业绩也有提升作用，但超过某作限度后就生产生消极作用。但仍然有人认为多元化经营不但能够降低经营风险，还可以通过开发新的利润增长点而提升企业经营业绩。如Grant就认为在一定限度内，公司的业绩和经营业务的多少正相关，但超过返一界限后，随着经营业务的增加，公司业绩呈下降趋势。Amit和Livant的研究则表明，多元化经营能降纸经营风险，但经营利润也比专业化经营公司的利润要低，尤其是当进行无关的多元化经营是更加显着。
麻省理工学院斯隆管理评论(SloanManagementReview)的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5％一12％。”90年代，多元化扩张开始退潮，出现了“归核化”(refocusing)和“范围紧缩”(downsizing)的趋势。GE的Welch提出“数一数二原则”，要求任何产品在本行业市场上要占据第一、第二的位置，否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉。
新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。P、G、西蒙对《财富》500强的研究发现：实行多元化经营的企业按照经济效益排名，从最好到最差依次是：内在相关多元化企业、外在相关多元化企业、内在非相关多元化及外在非相关多元化企业。
2、国内研究状况
尹教授：通过对292家中国大型企业的实证研究，得出如下结论：（1）低度多元化企业的经济效益显着高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动特征；（2）相关多元化企业的效益显着高于非相关多元化企业；（3）高度多元化与非相关多元化之间经济效益不显着。
朱教授：利用1997年146家上市公司年度财务报告中的材料，对多元化发展战略与经营绩效之间的关系进行了定量分析，得出如下几个结论：（1）从整体上看，多元化程度与其经营业绩之间没有显着的因果关系；（2）企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平，却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。
余辉、周林最新的一项研究成果则表明，从效益上看，实行多元化经营的企业收益偏低。深沪100家上市公司中，与非多元化经营企业相比，多元化经营企业的效益不佳。由上表可见，1993年，多元化经营企业的净资产收益率及利润增长率都低于非多元化经营企业；到1997年，两者的利润增长率均为37.4%，但净资产收益率仍低了近三成。这表明，实行多元化经营并没有为企业带来预期的效果。
童教授：对我国上市公司1998年的中期报告业绩的研究表明，主业提升的公司平均每股收益比沪深的平均水平高56、19％，而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低14、95％，主业突出的企业成功的原因是因为它们注重左拳头产品的基础上形成规模效应，利用新项目培养企业利润新的增长点，加大了科技投入的力度，提升企业的竞争力。同时主业突出大大提升了企业的信任度和产品的知名度。而主业萎缩的企业投资分散、经营思想混乱，盲目跟风，组织膨胀管理不力。
芮教授：总结出中外的多元化经营实践呈现出几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进入；企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式(康荣平、柯银斌，1999)。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。
二、多元化发展战略选题的目的及意义
一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”我国企业开展多元化发展战略的时间并不很长，大约开始于20世纪70年代中期。就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。加入WTO以后，市场竞争更加激烈，如何走出多元化发展误区，找到正确的发展方向显得尤为重要，本文就此作了较深入的研究和探讨。
三、多元化发展战略论文的写作思路
由引言导出论题后，本文的第一部分是我国企业多元化发展的分析，通过对多元化发展现状的分析，探讨了其总体原因及特点。第二部分论述了多元化的前提条件，由多元化的涵义多元化发展的动因得出多元化发展的前提条件，接着介绍了海尔的成功经验。第三部分是多元化发展战略的误区探讨。本文通过分析归纳出以下四大误区：归避风险误区；规模经济误区；快速发展误区和市场机会误区。及如何走出这些误区的相应对策：多元化与专业化相结合，集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性，克服盲目性。结束语中说明了有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发战竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。
多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的战略选择。联想最近宣布将投入30亿元人民币进入房地产行业，海尔和纽约人寿刚刚签下合同，海尔由此将把公司的业务扩展至保险领域，而TCL公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业，不难看出，中国的企业在纷纷走向多元化。一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。因此，如何避免步入多元化发展战略的误区，是我国广大企业目前必须认真对待的问题。
四、我国企业多元化发展的分析
1、发展概况
近年来我国多元化发展失败的例证很多，巨人集团董事长史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健吕业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务然机，几乎拖跨了整个公司。
太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始，多元化改变企业原有一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。提出了近乎“人有多大胆，地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元，非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。
飞龙董事长姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性：总载过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生。”其失误之一五是“资金撒胡椒面：飞龙集团长时间资金处于分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用造成资产严重浪费，导致资金短缺。”
2、失败原因
我国许多知名企业因多元化发展纷纷落马，通过分析研究，失败的重要原因主要有以下四点：一是进入行业的选择有盲目跟风现象：白酒、口服液、饮水机、热水器、保健品、VCD、葡萄酒等重复建设导致过度竞争。二是主业与新行业之间的相关性小，行业跨度大，距线拉的过长，缺乏战略协同效应。三是进入条件与时机不成熟：一般只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功，而我国一些家族企业多元化的动机是诸候分封，搞集团是为了给兄弟安排一个位置。爱多的多元化经营是在VCD无利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。即使条件不成熟也要上，自然必败无疑。四是多元化经营的速度快，导致失败。
3、主要特征
通过对多元化发展失败例子进行分析研究，虽然处于不同行业，不同区域，但失败例子的主要特征归纳起来主要有以下五点：一是忽视企业的经济实力和管理能力而盲目多元化；二是违背客观规律而一步登天，直接走向集团多元化；三是放弃主营业务和核心竞争力的培育而过度多元化；四是时机把握不准而过早多元化；五是与专业化经营势不两立。 五、企业实施多元化发展战略的前提条件
1、多元化发展战略的涵义
著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化发展战略》，第一次提出了多元化发展战略的概念。多元化发展战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化发展战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化发展战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化发展战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化发展战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而言的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。
2、实施多元化发展战略的动因
企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提升投资报酬率、增进效益、规避风险，归纳起来，企业目前实行多元化发展战略的动因主要有以下四点：一是发展多种业务分散风险，建立内部市场减少市场不确定性；二是充分利用闲置资源，获得规模经济，企业在长期发展过程中由于各生产的不平衡，一般都会积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品，形成规模经济性，使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本，强化企业竞争力；三是原有市场饱和，寻求新的利润增长点；四是降低交易成本，谋求规模效益，品牌家族效应与协同效应。
3、实施多元化发展战略的前提条件
并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的。其基本条件有：一是主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；二是准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；三是进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；四是新行业与主业有一定的关联。
4、海尔的成功经验
海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开，首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力挤身于全国同行业前三名。它的成功经验如下：
①多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。
②主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。
③除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。
六、企业多元化发展战略的误区探讨
企业在制定多元化发展战略时，不可避免地会受到一些非理性因素的驱动而步入误区，本文通过分析研究，探讨出以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。这不能不引起企业经营战略决策者的警惕。
1、归避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带来了新的风险。进入陌生、全新的领域，开展企业不熟悉、不擅长的业务，这种做法本身就带有较大的风险。多元化发展涉及多种行业，必定形成比单一经营繁杂得多的管理体系，因此企业经营难度增大，行业、部门之间协调会十分困难，企业发展的风险大得多。并且多种产品和业务聚集在同一企业之下，容易模糊企业品牌个性，不利于形成特色经营和统一的企业形象。企业某一领域的失败也极可能累及企业其他业务，企业信誉受损的可能性更大。同时进入企业要在新行业中建立优势甚至超过已有的竞争者，成本将会很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企业多元化的结果可能不是分散风险，而是分散了资源，分散了企业成功的可能性。因此，多元化发展不是降低风险的法宝。
风险只能通过企业不断完善经营机制、扩大企业规模和市场占有率，不断进行技术创新和产品更新、降低经营成本来防范，而不在于是多元化还是专业化。企业多元化经营的过程之中，也必须根据具体的情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。事实上，多元化经营与专业化经营并不是势不两立的，相反，两者往往相互依存。根据企业战略树理论，企业就像一棵树，树的成长要经历培土植根、长成树干、枝繁叶茂等几个阶段，相应地，企业的成长过程一般也要经过小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段，企业往往是在低水平、不稳定的多元化中探索和创业，然后进入专业化发展的轨道即规模经济阶段，随着规模的壮大，企业的成长受阻，需要开发新产品、开辟新市场，提升多元化程序，寻求建立新的产业结构。当新的产业结构雏形形成，企业又会集中资源发展重点产业，提升它的专业化水平。可见，企业的成长过程就是一个专业化和多元化相结合的螺旋式上升的运动过程。因此，企业经理人只有自觉地推动它的运行与循环，才能促进企业的不断发展。否则，就会把企业导向破产倒闭的边缘。
企业实行多元化经营的同时，也必须根据具体情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。只有这样，才能避免企业多元化经营的失误。那种将多元化经营与专业化经营完全对立起来，认为两者不相容的认识不仅是错误的，而且也是有害的。事实上，国际上许多企业特别是世界500强之中的一些企业，曾经依靠专业化起家，通过多元化获得发展，也曾因实行多元化经营而一度危机重重，如克莱斯勒、西尔斯、惠而浦、施乐等。在经历了多元化发展之后，他们开始反思多元化发展给企业带来的困境，自20世纪80年代末开始改弦易辙，调整自己的发展路径，回归专业化，从而走出了困境。实际上，当今的跨国公司几乎都是单一型公司，他们专注于一个行业，努力占据核心领域的主导权。可口可乐公司从不去制造冰箱，伊莱克斯也不生产饮料。当跨国公司在入世后的中国大行其道的时候，他们的品牌将会打跨企图涉足多个领域的中国公司的品牌，因为中国的消费者知道，专注于核心业务的跨国公司具有更强的创造性和更出众的产品质量。这些单一型的跨国公司将会牢牢树立消费者的信心，促进中国市场的发展，而中国的投资者也最终会把目光从稳定转向发展。中国的市场太过动荡，多元化公司难以维持发展。如果中国企业首先真正做到以客户为中心，他们就会专注于核心业务，把精力放在提升客户满意度上，客户则会以不断增加的购买量和良好的口碑作为回报。以客户为中心的单一型企业是走向赢利的必由之路。
2、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。如果通过实行多元化发展只是实现了企业规模在外延上数量的增加，而没有形成优势上质的互补，这种规模仅仅是数量上的规模，并不会产生规模经济，甚至会损害其企业效益。其根本原因在于企业经营者在思想上存在偏差。不少经营者迷信规模，混淆了企业发展的内涵，缺乏风险意识和战略眼光，对通过多元化发展战略谋求企业发展的难度认识不够，仍在很大程度上延续着过去的那一套乱铺摊子的粗放经营方式，在多元化发展中只是追求外在规模的累加而没有形成综合优势。
生产规模的扩大，有利于企业使用更先进的设备和技术，实行更精细的分工、协作和专业化生产，也有利于企业产品零部件的标准化和通用化，从而产生规模经济效应。但规模扩大后，对外部市场的协调成本也越来越高，内部运行机制的协调难度也越来越大，再加上管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度缓慢，使管理效率大大降低。规模经济产生是由于大规模的生产、采购以及大规模的产品销售有利于资源的节约和充分利用，可以节省交易费用、流通费用和促销费用。同时，大规模的生产经营活动可以为企业的技术研究和开发工作奠定雄厚的资金、设备和人才优势，有助于促进企业技术开发和产品创新。多元化只有在多种产业组合具各自优势互补的条件下才能实现综合效益。多元化发展战略必须走集约型道路，企业必须改变过去那种乱铺摊子的粗放型方式，把重点放在现有企业的改造控潜，充实提升上来。只有把发展方向以内涵扩大再生产为主，才有利于缓解资金，资源对企业规模扩大的制约，才能真正发挥规模经济的综合优势。为此，企业必须正确认识和处理多元化发展过程中的增长速度与经济效益的关系，按照市场要求合理配置各种资源，精减、合并同类项目，由铺摊子、上项目转变为兼并联合、优化重组。其次要强化管理，紧紧抓住生产、营销、投资等影响经济效益的关键环节，提升经营管理水平，以更深层次上推动多元化发展战略的转变。最后要加大科技投入，积极采用和开发新技术，以改造原有项目，提升企业生产的科技含量，同时将技术改造与企业制度创新结合起来，以较少的增量调动较多存量，实现以内涵扩大促进效益增长。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。国内一些著名企业采取多元化取得成功后，常常受到舆论界的炒作。由于宣传的片面性以及急功近利思想的影响，许多企业往往不服自身条件盲目效仿。舆论的炒作使多元化成为一种潮流，好像企业不搞多元化就比别人落后许多，似乎就无法提升企业知名度。
根据西方企业的发展经验，企业集团一般是先集中力量发展其核心产品，直到企业在行业中建立起相当稳固的地位，市场支配力优势明显的情况下，才考虑从事多元化发展战略，而是多是利用产业优势的延伸从相关多元化发展战略起步过渡到不相关多元化发展战略。从采取专业化发展战略向多元化发展战略过渡是有条件的，除了考虑企业是否在该行业占据了稳固有利的地位以及企业的人才、资本实力是否足够等。因此企业必须根据内部条件和外部市场机会来选择时机，决定是否采取多元化发展战略，选择何种行业实行多元化发展战略，不能为尽早形成规模而冒然实行多元化发展战略。过早实行多元化也会给企业带来很大的危害：一是资源分散，新副业上不去，老事业元气大伤，最后把企业拖跨。二是新事业形不成规模经济，虽然尚可生产，但无优势，成长缓慢，市场稍有风吹草动，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，加之缺乏经验，结果出现大面积失控。第四，经营者忙得四脚朝天，顾得了东顾不了西，由此而产生经营和管理上的混乱。因此，实施多元化经营必须把握好扩张的时机。根据企业界的实践经验来看，当企业现有企业已达到一定的经济规模，无论从市场覆盖面还是市场占有率来看，都占有相当比重的份额，此时继续留在原有的产品、市场或行业已经无法获得进一步发展时，必须考虑多元化经营战略。据美国学者开展的一项研究表明，企业赢利并不是伴随着市场占有率的提升而增长的。超过一定限度，追求逐更高市场份额的成本就会超过其收益，使盈利率下降，50%的市场份额是个临界点。另外，当企业现有业务在技术上有一定优势，具有自主开发能力，拥有随时可以启用的技术储备和后续资源，当竞争者发起攻击而企业能够立即采取防御或反击措施时，也可以考虑实行多元化经营战略。
西方成功的大企业集团，如IBM、可口可乐、通用等都是在企业已建立行业中的优势地位，树立起了价值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素来寻找更有利的盈利机会，从而实行多元化发展战略。但即使如此，国外大企业在公司发展战略中仍非常重视主业的规模拓展和升级换代以及企业核心竞争力的培育。我国企业必须以主导产业充分发展为前提，以形成必要的共享资源为条件，增强企业核心竞争力，先采取相关产业的多元化经营，随着企业实力不断加强，再采取非关联型的多元化发展战略。企业规模大到一定程度后，实行多元化经营是必要的，但多元化经营决不能抛弃主业。这是因为：首先，任何企业的资源都具有稀缺性，如果把有限的资源平均分配到不同的业务上，势必造成在任何一种业务上都投入不足，从而也就难以形成核心竞争力；其次，只有主营业务突出，才能明确企业的成长方向和未来走势，从而才不会被纷繁复杂的表面市场机会所诱惑。事实上，实施多元化经营战略与发展主业并不是对立的，两者之间应当是相互促进的关系。对于任何企业来说，只有在坚持搞好主业的基础上，才有可能有效地开展多元化经营。主业搞不好，企业在市场竞争中难以立足，多元化经营也就失去了基础。企业只有把主业搞好了，才能够抽出一部分资金、技术和人才等生产要素开展多元化经营。当然，不顾市场供需情况的变化和企业自身的技术条件，盲目地扩大主业规模，不善于通过适当地开展多元化经营规避市场风险，对企业的发展同样会产生不利影响。事实上，适当地开展多元化经营，不仅可以提升企业的资本运营效率，增加企业的积累，而且对于企业加强研究与开发的力度，更好地发展主业，也能够起到积极的促进作用。因此，妥善地处理好发展主业和多元化经营的关系，对于促进企业的发展是至关重要的。
4、市场机会误区
市场中的机会总是客观存在的，并以许多形式出现。有些机会不仅对企业组织来说是新的，而且对市场来说也是新的，善于发现和捕捉市场机会，往往能为企业赢得战机。对于有利于企业发展的市场机会，永不停止的探索、评价和转化，当然有助于企业发展战略的选择、实现及延伸，但如果面对市场机会，热衷于短期目标和政绩、博得员工的认可和拥戴，或迎合市场潮流和热点而盲目实行多元化，就会使企业迷失多元化发展战略方向而步入市场机会误区。因为事实上，每一种市场机会都包含着风险，可以说机会与风险是一体的、共生的。许多事实也证明，那些表面上看来最具有吸引力的市场机会，却往往隐含着最大的竞争风险。例如，四川郎酒厂、贵州茅台酒厂、贵州习酒厂都处在赤水河上下50公里，汉朝时这里称“夜郎国”，所产“贡酒”被汉武帝所青睐，是集生产白酒、种植、养殖、旅游、科研、金融等于一身的，极具市场开发潜力的区域，市场机会十分诱人。习酒厂厂长陈星国产生了一个宏大的多元化发展的战略构想，在赤水河中游泳池建立“百里中国各酒基地”成立集，生产白酒、科研、金融、旅游、种植、养殖等多层次企业的集团。并在一个山头上修建一个直升飞机场，投入了5亿多元，但由于推子太大，而该到位的资金迟迟不能到位，使得这个宏大工程不得不被迫停下来，再加上白酒市场开始萎缩，销路不畅，企业两三年内负债4亿多元，最终走向破产而被茅台酒厂收购。其要害就在于对市场机会没有明确认识，对于多元化发展缺乏战略部署。只要是热门的，觉得有利可图，就不切实际盲目实施多元化，造成企业规模与管理水平、现有资源严重脱节，企业效益急剧下降，甚至破产。
实施多元化经营战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力。包括：具有足够的资金支持；具有相关专业人才作为技术保证；具有关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；具有较高的知名度；具有较强的综合管理能力等等。这是因为：实行多元化经营，即“把鸡蛋分开放在不同的篮子里，如果企业资源有限，不能够打造出坚固的篮子，从而分开放鸡蛋就是极不安全的；其次，把鸡蛋分开放在不同的篮子里，要求企业必须有能力看管好每一只篮子，如果企业的管理能力有限，则难免会造成所有篮子里的鸡蛋都被打碎。显然，并不是所有具备一定规模的企业都能够打造出坚固的篮子或者有能力看管好每一只篮子的。因而，不顾企业自身实力和管理能力，盲目实行多元化而导致失败也就在情理之中了。因此，走出多元化经营误区，首先必须明确企业为什么要开展多元化经营，其目的是什么。究竟是为了克服原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性，使企业的特长和人、财、物力资源得到充分发挥和利用，避免资源的闲置和浪费，还是为了适应外界环境与市场需求的变化，把握新的市场机会，寻求企业的成长和发展壮大；是为了通过开发新的产品、市场或者进入新的行业来分散投资的风险，还是通过进入新的业务领域以实现企业的战略转移。因为目的不同，企业实施多元化经营的战略选择就会不同。相应地，对企业的资源和能力的要求也不同。因此，明确企业开展多元化经营的目的，可以克服多元化经营的盲目性。在此基础上还必须分析企业的资源包括人、财、物力资源的储备状况和企业经营管理能力水平，是否适应企业开展多元化经营的需要。如果企业内部缺乏这种储备和能力，那么还必须进一步分析企业能不能通过合理的费用得到必要的资源，能否在开展多元营之前提升企业的经营管理能力和水平。只有在对上述问题的回答是完全肯定的情况下实行多元化经营，才可能获得成功。否则，就很可能陷入其中而难以自拔。
5、资本的转移谈多元化
通用电气公司的多元化自20世纪80年代开始，就确定了“购买—收益评估—出售”的战略。从1981年开始，通用电气公司花费了超过200亿美元的资金用于资本多元化扩张，1997年成为世界上市值超过2000亿美元的第一个公司。每年，通用电气公司都有收购和多元化扩张，但是每年也都同时出售资产，就像一个“资产买卖机”。
微软最新宣布联合台湾一些主要厂商投资5700万美元开发新型DVD标准ForwardVersatileDisk(FVD)。更有消息透露表示，日前微软与美国在线(AOL)正在就搜索技术、在线广告和即时信息等方面的合作前景进行商谈。继今年6月微软件与东芝合作研发高清HD-DVD后，其企业多元化行动显得更加频繁。
通用电气与微软是一种多元化发展，是一种资本的多元化，是一种更为高级的多元化，所以能用电气总能站在世界的最前端，成为世界上最优秀的企业。
6、经营模式谈多元化
“经营模式多元化”目前几乎成为中国企业的普遍追求目标。这些狂热追求经营多元化、向各个领域延伸触角的企业究竟能否最终成功，只有走着瞧。但是，他们的多元化道路为是比较成功的，不仅开拓了一个新的市场，而且还很好地整合了资源，使企业的发展空间得到极大的发展。
光之旅公司是广东最大的商旅服务企业，与全国2000多家酒店有优惠协议，旗下有5家下级酒店的大型商旅企业，现在又开展了电子商务业务，进军衬衫直销行业，旗下332衬衫已经发展成为三大衬衫直销网站，日销量达6000件衬衫。还有2004年开展了互联网业务，旗下的YYFC音乐翻唱网，已经成为全球最大的翻唱网站，注册会员达400万人，成为一个巨型的娱乐社区，在中国有着巨大的影响力。
吉利公司（Geely）从制造电冰箱零部件、摩托车开始，至今已把业务扩张到汽车制造、动力机械、汽车租赁、高等教育、装饰材料、旅游、房地产等领域。该公司是中国最大的10家民营公司之一，并且希望靠汽车业的支持，2015年实现年销售收入接近100亿美元。
而从本质上多元化是分为经营多元化和资本多元化两种，经营多元化是从经营模式上进行多元化，是低层次的多元化形式，是扩张劳动密集型企业的主要手段之一；资本多元化是从资本模式上进行多元化，是高层次的多元化形式，运作对象多为资本密集型企业，需要较高的操作技巧。“经营模式的多元化”完全不像“资本模式的多元化”那样，可以在危机中轻松撤退，其风险更大。
7、顺应发展节奏谈多元化
五年前，提起爱国者，80％的业内人士的第一反应是机箱。而如今aigo已经成为拥有包括MP3、光磁、显示器等16个事业部的综合类企业，按其董事长冯军的话说：华旗的目标是想成为GE这样的，能够得到全球消费者认可的综合性的品牌。在最新的用户最喜爱的品牌调查中，机箱类产品爱国者以23％的喜爱度名列第一，MP3类产品以6.7％的喜爱度名列第二，键鼠类产品以6.0％的喜爱度名列第四。华旗资讯正在一步步地向着他们的目标前进。
爱国者在本身的IT制造业中，不断开发新的产品，顺应了企业的发展节奏，开展IT企业的多元化之路，在做好一样产品的基础下，不断研生出市场需要的好产品，使其战线全面拉开，创造了一个全新的局面。
8、多元化的一些忌讳
多元化扩张对任何企业而言都是充满陷阱的增长之路，海尔公司在多元化之路也算比较成功。海尔在家电产业领域开展了深入的产品多元化，在家电产业领域已经构建起一个花样繁多的产品体系，该体系中包括冰箱、冷柜、家用空调、商用空调、波轮洗衣机、滚筒洗衣机、电视机、电热水器、微波炉、洗碗机、吸油烟机、吸尘器、电熨斗、干燥消毒柜。2、海尔同时进入的产业领域有通讯产业领域、电子信息产业、家居产业领域、生物制药领域、金融产业领域，产业多元化的格局已经初步形成，在各产业领域的产品包括：手机、计算机、智能玩具、海尔家居、整体厨房、整体卫浴、展示柜、燃气灶、燃气热水器、开关插座、模具设计、彩色钢板、海尔三药等。但海尔在生物制药领域和金融领域的不成功，已经从一定程度上表明它开始陷入多元化的陷阱之中。其实我们已经能够看到海尔目前在多元化方面的失败，海尔手机和海尔制药的发展状况让海尔已经处于骑虎难下的境地，正由于在横向多元化和跨产业多元化有了失败的教训，海尔在近几年已经将多元化的重点转向了纵向多元化和区域扩张。
这些失败的教训主要是由于企业对于多元化的本质缺乏深入了解，只重现象，同时中国的企业家所普遍有的短视现象和急功近利的心态也是原因之一，这也是市场经济不发达阶段所必须付出的学费。中国的企业应该在选择多元化与专业化之前，更清晰地去考虑多元化风险性，及多元化合不合适自己的企业，不要盲目地去追求多元化，使自己的企业陷入多元化的泥潭，在企业条件合适的情况下才能实施多元化发展
多元化是企业扩张发展的必经之路，但是多元化的进程是不能刻意和勉强的，不同的多元化形式是企业发展到不同阶段的选择，如处于生产领域的企业，首先追求的是做出好产品，其次产品多元化或是纵向多元化，产品多元化到一定阶段开始产业多元化或是横向多元化，相关多元化到一定阶段开始非相关多元化，实现跨行业发展，占领更大的市场空间。因此企业扩张的形式一定不能超越企业的内涵，超越企业的经营管理张力和支撑极限，要有战略体系为指导，要有目标体系做指引，要实事求是。中国的企业对于过去，要戒骄；对于未来，要戒噪，更要戒躁。
七、结束语
多元化发展战略不失为一种优秀的企业发展战略，然而实施这种战略是需要具备一定条件，并非任何企业都能实行多元化。目前，企业实行多元化发展战略的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提升投资报酬率、增进效益、规避风险。受此影响，我国的一些企业步入了归避风险误区、规模经济误区、快速增长误区和市场机会误区。本文通过探讨提出了走出这些误区的相应对策有：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性、克服盲目性。有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发展战略与竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。
