吉宁博士观点
本文着重阐述财务战略管理概念其延伸意义，财务战略管理的企业核心能力是合理确定企业财务战略目标的基础，随后提出了两种思路以协调长期财务战略与短期财务计划的关系，并对财务战略与其他职能战略之间的协调提出了一些原则性的意见，最后分析了平衡计分卡综合财务与非财务指标进行战略评价的优点。
财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。
财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。
财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。
财务管理发展的新趋势——财务战略管理
企业财务战略管理就是为谋求企业资本均衡有效的流动，提升资本运营质量和效益，实现企业战略目标，为增强企业竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。
一、企业财务战略管理的形成过程
企业财务战略管理的产生与形成有着深刻的历史根源。企业财务战略管理的演进和形成、大致经历了四个阶段。
(一)财务计划与预算控制阶段
20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。科学管理创始人泰罗强调要通过计划工作，挑选、培训和组织工人，以便增加产量。法约尔提出，计划与控制都居于管理的重要职能。在此阶段，财务预算成为重要的计划与控制手段。在财务预算的执行过程中，如出现偏差，要找出原因，并采取必要的修正措施，以便实现既定的预算计划。这种管理制度的重点在于对财务预算的管理和偏差的控制。
(二)等资财务管理阶段
又称为“传统财务管理阶段”，在这一阶段中，财务管理的主要职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。
20世纪初，资本主义发展到了帝国主义阶段，企业规模的不断扩大，急需大量资金作为保证。缺乏资金成为制约企业发展的关键因素，为了解决这个矛盾，企业内部开始出现新的财务管理职能，即筹资的职能。与筹资在企业财务管理中居于支配地位相适应，当时的学者大都把研究重点故在企业资金的筹措上。这就形成了以研究企业筹措资金和证券资本为中心的“传统型公司财务论”学派。但传统型公司财务论未能深刻理解企业财务管理的职能和体系，对企业财务管理的研究内容和范围也不够全面，他们只着重研究了企业资本的筹措，却忽视了企业的日常资金周转和财务管理控制、也未研究出一套必要的财务管理和资金运用控制办法，即使筹措到资金也不一定能发挥它们的作用，促使企业经营良性运转和持续发展。
(三)内部控制财务管理阶段
又称为“综合财务管理阶段”重要发展阶段。20世纪30年代初的全球性经济危机以后，随着科学技术的迅速发展和市场竞争的加剧，西方企业的财务管理人员逐渐认识到，要在市场竞争中维持企业的生存和发展，财务管理的核心问题不在于筹措资金而在于用科学的方法，控制、管理、使用好资金。为此，很多企业建立了财务管理制度，加强了企业内部财务管理和控制机制，如实行预算管理，控制固定资金和流动资金的使用，保持企业财务资金收支平衡；强化成本意识等，力图通过严格的内部财务管理控制，提升资金使用效果，在竞争中取胜。在这一时期，公司内部的财务决策被认为公司财务管理的重要问题，与资金筹措有关的事项已退居第二位，这样企业财务管理便进入了内部控制财务管理阶段。
经济形势的这种变化，要求在理论上对资金筹措和资金运用进行统一的研究，从而促使财务管理理论迅速从“传统型公司财务论”向“综合的财务管理论”转化。美国的洛夫在《企业财务》一书中首先提出了企业财务除了要筹集资金外，还要对资金周转进行公正有效地管理。以后，麦金西和格拉哈姆在合着的《财务管理论》一书中说，过去认为财务管理的重要内容是企业筹措资金的方法，现在认识到，企业是为了获得利润而筹措资金的，如果不能有效地运用这些资金，也就没有达到筹措资金的目的。英国学者罗斯在《企业内部财务论》一书中特别强调企业内部财务管理的重要性，他认为运用好企业筹措到的资金应是财务研究的中心内容。上述财务管理学家，既重视企业筹措资金，更重视资金的科学管理和运用，从理论上把企业财务管理向前推进了一步。
(四)现代财务管理阶段
又称“投资财务管理阶段”，财务管理的主要职能是运用科学的管理方法、分析和制订投资决策。第二次世界大战以后，世界经济形势发生了重大变化，资本主义经济危机不断发生加之严重的通货膨胀和石油危机，市场竞争更加激烈，西方企业经营困难重重、资金运用日趋复杂。面对这种形势，企业经营者逐渐认识到，如不采用现代化手段加强企业财务管理，即使采用现代化的科学技术，提升企业经营效果，这种成果也难以保持和扩大。他们巳深切地认识到必须使企业财务管理尽快实现现代化，才能适应经济形势变化的需要。这就促使西方企业财务管理又从内部控制财务管理阶段向现代财务管理阶段转化。
这一阶段的显着特点表现为企业普遍更加重视财务管理工作，财务管理成为企业管理活动的核心，财务管理意识在企业中从上到下得到了加强。价值分析，量本利分析，变动成本法，标准成本控制等被广泛引入企业财务决策和管理，在全面预算控制、提升投资效果、加速资金周转等方面起到了很好的作用。
与此相适应，财务管理理论也由综合的财务管理论发展为新财务论也叫“投资财务论”。创建这种理论基础的是美国学者迪安和路蒂，他们在《资本领算》和《企业投资理论》两本书中指出，新财务论是在资本市场价格最高的前提下，研究企业成长与扩充、资本支出与分配、资本的筹措与结构之间的最优财务决策(我国称为资本优化配置)。
(五)财务战略管理阶段
从财务管理的发展可以看出，财务管理的理论与方法取得了异乎寻常的发展，成果显着。但现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。在环境复杂多变并实行战略管理的条件下，传统财务管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要，无论从理论层面上还是从现实层面上看，以战略管理的思想方法为指导，对企业财务管理的理论与方法加以完善和提升，从而将之推进到战略财务管理的新阶段，都是一种历史和逻辑的必然发展，
因此、自20世纪80年代开始、人们开始尝试把战略因素引人管理会计的理论与方法中，从而将其逐步推向战略管理会计的新阶段。特别是20世纪80年代初，英国学者西蒙兹提出了“战略管理会计”的概念，他指出，战略管理会计就是“提供与分析企业及其主要对手的财务数据，以构建企业战略”。一些西方国家已将战略财务管理作为加强企业管理，构建企业核心经营能力，取得竞争优势的有力武器。
把战略因索引入管理会计分析体系，发展战略管理会计，是现代管理会计理论与方法的一个非常自然和符合逻辑的扩展。
二、财务战略管理与传统财务管理的比较与挑战
财务战略管理是为了适应企业经营战略需要而形成的一个新的财务管理领域，是战略管理与财务管理有机结合的产物，是战略管理在财务领域的应用与扩展，并对传统财务管理理论与实务提出了挑战。
(一)战略财务管理与传统财务管理的比较
1、战略财务管理以实现长期利润，获得竞争优势为目标。传统财务管理以实现成本、费用最小化、企业利润最大化为目标，并将这一目标贯穿到财务预测、决策、计划和预算管理之中。战略财务管理则更具有战略眼光，它关注企业的未来发展、重视企业在市场竞争中的地位。因此，它以企业扩大市场份额，实现长期获利，获得竞争优势为目标。这是战略财务的一个重要特点。
2、以外部情况为管理重点。传统财务管理以企业内部情况为管理重点，提供的信息一般员限于一个财务主体内部，如净现值、成本差异等。战略财务管理则以企业获得竞争优
势为目的，把视野扩展到企业外部，密切关注整个市场和竞争对手的动向，提供金融、资本市场动态变化情况等信息，分析和预测市场变化的趋势，通过与竞争对手的比较分析来发现问题，找出差距，以调整和改变自己的竞争战略。
3、提供更多的非财务信息。传统财务管理提供的信息基本上都是财务信息，以货币为计量尺度。战略财务管理提供的信息不仅包括财务信息，如竞争对手的价格、成本等，更要提供有助于实现企业战略目标的非财务信息，如市场占有率、产品质量、销售和服务网络等，而且非财务信息占有更为重要的地位。
4、运用新的业绩评价方法。传统财务管理的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而战略财务管理主要从提升竞争地位的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价标准。
5、以战略目标为预算编制的起点。传统财务管理的预算编制着眼于初期的内部规划和运作，以目标成本、费用、利润作为编制预算的起点，所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系。战略财务管理则把人力资源管理、技术管理、物流服务等供应链、价值链活动都纳人预算管理体系之中。
(二)财务战略管理对传统财务管理的挑战
战略财务管理尽管是企业战略管理的一个分支，但其许多内容和方法超越了财务管理固有的范围，从而对传统财务理论提出了挑战。
1、对财务管理目标的挑战。尽管财务理论界对财务管理目标还存在争议，但普遍的观点认为财务管理的目标之一是实现资本增值利润最大化。战略财务管理以扩大市场份额、取得竞争优势为目标，从长远看，二者并不矛盾，但从短期看，二者很难做到统一和协调，传统财务管理目标理论势必受到挑战。
2、对财务管理假设的挑战。财务管理有四个假设，即财务主体、持续经营、货币计量、有效市场等，财务主体的假设要求财务提供的信息限定在某一特定主体范围内。而战略财务管理恰恰是要提供宏观经济情况和整个市场的信息以及竞争对手的信息。货币计量假设要求财务管理要以货币为统一的计量尺度，主要提供财务信息，而战略财务管理却要求提供大量的非财务信息，货币已不是惟一的计量尺度。财务分期假设主要要求按年度划分期间，战赂财务管理虽不排斥年度分期，但其财务分期可能会更长，财务分期假设也受到一定程度的挑战。
3、对财务管理对象的挑战。财务管理的对象是客观存在着的资本运作。资本运动就是价值运动，而在市场经济条件下，价值又是以货币来计量的。战略财务管理的计量尺度已不是单一货币、其对象也不只于资本运动或价值运动，这给财务管理对象理论提出了挑战。
4、对财务要素的挑战。现行财务六大要素是资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润。传统财务管理是围绕着这六大要素来进行预算、管理以实现其职能的。财务要素是财务管理对象的具体化，战略财务管理的对象既然已超越了传统财务管理对象的界限。因此，战略财务管理必然要求构建新的战略财务管理要素以适应其范围的扩展。
现在，西方工业国家的企业财务管理都进入到了战略管理阶段，而我国的财务管理从理论到实践都远远落后于西方经济发达国家。随着市场经济的建立和改革开放，中国经济同国际经济接轨，企业财务战略管理理论与实务有待于加强和提升。
三、核心能力与财务战略管理目标的确立
财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1、核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2、必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3、能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
四、协调长期财务战略管理与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：
1、将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提升。
为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
2、将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。
五、协调财务战略管理和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：
1、设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
2、由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。
3、为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。
六、财务战略管理评价中协调财务与非财务指标的关系
平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效考核指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效考核指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
1、相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。
2、由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
3、非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。
七、财务战略管理结论
做好财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性，以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性；将企业财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划，有助于解决长期战略和日常经营的矛盾；财务战略与其它职能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则；最后分析了平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价的优点。
