吉宁博士观点
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有：
1）同心企业多元化战略。亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
成功实行集中多角化的企业：
杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。
时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。
2）企业多元化战略—-纵向一体化
是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
3）复合企业多元化战略
是一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：
（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；
（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；
（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。
企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。
企业多元化战略案例：
三九集团自主的企业多元化战略经营可以分成三个阶段：
第一阶段：多元化探索（—1994年）
1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。经理人认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。
有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。
第二阶段：多元化快速发展（1994-1997）
1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相组合的高级组合型企业的新的集团发展战略。把南方制药厂和三九汽车工业作为核心企业，把利润在1亿元以上的3-5个企业作为支柱企业，并发展利润在5000万元以上的骨干企业5-8个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年六月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。
在这段快速发展过程中，多元化经营中的一些问题也暴露了出来：
1、由于国民经济的不景气，酒店业的客源锐减，同时租赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。
2、1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放慢，直接导致三九的房地产项目陷入困境。同时，汽车市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。
3、农业公司由于扩张过快，兼并的程序和手续不完备，导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，有的企业最终退出了三九集团。
4、地方企业和企业联手弄虚作假，把企业的高额负债隐藏起来，以达到被兼并的目的。
第三阶段：多元化调整（1998–）
面对在多元化发展中出现的问题，有人提出：多元化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关领导对非药业行业的陌生，增加了经营中的不确定性；另外，国内的人口平均医药消费量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索，不如集中力量做好自己的主业。
最终，三九集团及时调整了战略思路，从资产扩张为重点向效益扩张为重点转变，重新调整了多元化方向，多元化经营的目标集中在相关多元化。集团的工作重点调整为大力发展主营业务，原则上停止了非药业企业的兼并。集团先后撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。其产业发展战略也调整为以医药为核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等产业在内的生命健康产业。从此，三九集团走上了良性的发展轨道。
企业多元化战略案例分析：
在三九集团多元化经营过程中，有很多成功的经验和失败的教训值得其他企业去思考。首先，企业在经营战略选择的时候，要看自己是否具备多元化的条件，同时也应该对宏观环境，企业的内部环境进行多方面的考量，应该有计划有策略地进行业务地扩张，不能够盲目多元化，不以核心竞争能力为导向，否则，新业务不能成为新地经济增长点，反而会成为企业的包袱。进行多元化经营，尤其是进入陌生领域时，要考虑现有的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的积累。不但要考虑多元化经营在协同作用，分担风险、获得规模优势、利用闲置资源等方面的优点外，还要充分预计经营风险以及由于企业资源分散产生的机会成本。选择多元化经营时应该首要考虑相关多元化，这样做有利于原有业务核心能力的传递并充分利用协同作用，因此成功的机会也大。三九集团正是在生命健康产业和印刷业取得了成功，而在房地产、汽车等领域遭遇了失败。
专业化与多元化的战略选择，长期困扰着大多创业者与企业家。实践证明，专业化经营造就了商业零售帝国――沃尔玛、世界级集装箱制造企业――中集集团、微波炉的“世界制造工厂”――格兰仕。但同时，我们也发现，如果没有多元化战略转型，诺基亚可能到现在还只是一个纸浆公司，3M也可能只是一个金属矿产品公司，GE可能也只是一个家用电器公司。这些案例似乎表示，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，他们成功的关键是因为拥有了核心竞争能力。
令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有充分认识到多元化战略采取的前提条件和实施要点。
从中国企业的多元化经营实践来看，多元化的效果并不理想。根据1996年的统计，上市公司中85%以上都在开展多元化经营。而按净资产收益排名的前100名中，97家公司利润以主营业务为主。净资产收益率高于30%的公司利润都是以主业经营为主，126家以非主营业务为主的公司有三家的收益率高于20%。这些都说明多元化经营虽然可以在一定程度上改善主营业务的不足，增加赢利能力，但是对整个公司的利润贡献不大。
在上面的例子中，我们可以看到一些大公司在主营业务做得如火如荼的时候，往往会有向外扩张的野心，比如戴尔和联想，这点也无可厚非，因为追求利润最大化本来就是企业的终极目标，但是如何实现这种利润的最大化，如何保持各个产业的相辅相成的发展关系却是公司的决策层需要考虑的重要因素。如果因为多元化战略的选择不当，多元化战术的实施不力，很可能会导致吃不到多元化馅饼，反而掉入多元化的陷阱之内，比如百事，比如联想，本来都是野心勃勃，想要进入很多领域谋求发展，但是因为核心竞争力的涣散，各个产业没有良性的协同发展，到头来也只能无奈地宣布回归主业，多元化末路的凄凉可见一斑。并不是所有的企业都能够象美国通用公司那样成为多元化企业的标杆的。
笔者认为，企业管理层在做经营战略选择的时候，首先要看自己时候具备多元化的条件，即对企业内部环境进行多方面的靠量，同时也应对外部环境，市场环境，宏观经济政策进行分析。企业在进行多元化战略的经营选择时，应该有计划有策略地进行业务的扩张，不能够盲目进行多元化，或不以核心竞争能力为导向。否则新业务不但不能成为新的经济增长点，反而会成为企业成长的包袱。
进行多元化经营，尤其是进入陌生领域，要考虑现有的资源是否和新的业务匹配，是否拥有资金，人才，管理方面的优势，除了要考虑多元化经营在协同作用，分担风险，获得规模优势，利用闲置资源等方面的优点外，还要充分预计由于企业资源分散产生的机会成本。选择多元化经营的时候，笔者认为，应该首先考虑相关多元化，因为这样做有利于业务核心能力的充分利用和协同作用，因此成功的机会也相对大。在企业进行多元化经营的时候，只有不断维持和提升核心竞争能力，才能在这场多元化经营的战争中取得胜利。
综上所述，企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
企业多元化战略经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。
企业多元化战略经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。
多元化经营作为一种企业多元化战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
