吉宁博士观点
信息化决策和规划是否上升到企业战略高度，直接决定了企业的战略导向、IT投资比例以及在项目实施时对涉及到的流程、组织变革和文化培训的决心与执行力（关系到IT项目的成败）。对于我国的企业来说，制定一个好的企业信息化战略，是引导本企业信息化战略向着要效益见成效发展的一个必然选择。
哈佛商学院教授小詹姆斯·卡什等人曾指出：“现在任何组织几乎都有购买任何IT的能力，但IT本身并不能够促成企业的任何优势，它只是企业运行的必要条件，关键是IT的应用如何与企业的战略、组织、流程和管理控制系统等结合起来。”这实际上也就指出了信息化建设需要从企业战略的角度出发进行规划和设计。
企业信息化战略的内容及战略匹配
企业在信息化决策时应首先制定一个清晰的支持商业战略的企业信息化战略，即与企业信息功能相关的目标、任务和计划，这是一个包括信息技术、信息资源、信息组织、信息文化等的企业战略体系。
企业信息化战略强调信息技术、信息资源、信息组织以及电子商务等方面的综合研究，在一个系统的范围内思考诸多管理要素，但并不是说在企业信息化的进程中要齐头并进，而是表明企业信息化是一个战略规划。企业的网络建设、部门软件开发、信息系统应用等都将在企业信息化集成管理的战略框架中逐步实施，在实施一个步骤时能清楚地知道下一个步骤的目标、当前步骤在总体计划中的位置，以及其他部门同时实施的系统情况。
在企业信息化战略的实施过程中，我们还需要特别重视企业信息系统规划，也就是信息技术和信息系统战略的规划。在我国的企业信息化实践中，“信息系统规划”的“设计”功能并没有得到应有的重视，IT战略、信息系统架构大都缺少统一、整体的规划，通常是“业务要什么，IT就做什么”，而由于“业务”本身通常也缺少规划和优化，从而导致了信息化建设的盲目投资，达不到理想的效果。
在此，美国哈佛商学院的JohnHenderson提出了一套思考框架：战略匹配模型（StrategyAlignmentModel），来分析我国企业信息化建设中信息系统规划的现状。
笔者认为：我国企业信息化战略因其处在不同的发展阶段，会出现三种路线：
路线1：组织与业务流程和信息架构的一致匹配——当企业处在信息化管理的初级阶段，业务部门根据现有的业务流程和组织直接提出信息化需求，信息技术部门按照需求实施。如：财务部门提出财务电算化的需求，运作部门提出库房管理的需求，信息技术部门会分别独立实施。
路线2：经营战略、组织与业务流程和信息架构的一致匹配——当企业处在信息化管理的中级阶段，公司会指定整体的经营战略，业务部门会根据公司经营战略和目标的指导，对现有的业务流程和组织进行变革（业务流程重组），然后由不同的业务部门分别提出信息化需求，由信息技术部门分别独立实施。
路线3：经营战略、信息技术战略和信息架构的一致匹配——当企业处在信息化管理的高级阶段，公司会根据整体的经营战略，通盘考虑各业务部门的信息化需求，制定整体的企业信息化战略，统一规划，分步实施。
从目前我国企业信息化战略规划的现状来看，多数企业尤其是一些中小型企业还处在路线1的阶段。随着越来越多的企业意识到从企业战略角度来整体规划企业信息化战略的建设，我们相信从路线1到路线3的转变是企业必然的、理想的选择。
企业信息化战略的信息技术影响企业战略的两个变量
企业实践表明，信息技术和信息系统的应用能为企业带来竞争优势。我们需要了解的是企业如何通过信息技术和信息系统创造竞争优势。在技术日新月异的信息时代，没有哪一个战略适合所有的情况和所有的企业，所以我们要学会怎样挑选一个或几个战略来适应所面对的情况。
信息技术的使用目的在很大程度上影响了开发、实施和管理信息技术的方法。在这里我们必须考虑两个变量：一是信息技术对核心经营活动的影响程度；二是信息技术对核心战略的影响程度。分析这两个变量，有助于企业经理人对信息技术的战略和管理做出决策。
第一个变量衡量的是信息技术对企业核心经营活动的影响程度。在类似证券或股票公司里，可靠、无误地使用信息技术，对于公司内部甚至全球证券行业所从事的核心价值活动，都是至关重要的。因为仅仅几秒钟的失误，也会导致整个公司甚至是行业的崩溃。然而，在其他公司，如律师事务所，即使信息技术失灵一整天，也不会立即引起严重的后果。
第二个变量衡量的是信息技术对企业核心战略的影响程度。在有的公司，如戴尔电脑公司和美国运通公司，持续不断的技术革新推动了战略的发展。在这些公司里，信息技术的发展与公司战略密切相关，信息技术投资决策是由掌握公司前途命运的董事会决定的。而在另一些公司，应用信息技术只是为了降低费用、增加经营利润，改善公司的成本特性，而公司在整个产业中的地位或竞争力并没有显着改变。
企业信息化战略的信息技术战略影响的四种类型
根据上述两个变量，图3所描绘的“战略模块”列举了信息技术四种类型的影响，这有助于我们决定采取哪种方式去识别机会，界定和利用技术为基础的商业创新，以及组织和管理信息技术资产和专业技术人员。
“辅助支持”模块中，信息技术驱动的商业活动通常是由信息技术专业人员在最终用户的帮助下进行设计、实施并管理的。“日常运作”模块中的活动是由商业部门和技术经理人共同设计、实施并管理的。而“短期升级”模块中的活动通常由商业发展部门与企业内部的技术部门或者外部的技术合作伙伴共同设计、实施并管理的，它们可以开发和利用具有战略意义的机会。最后，已经进入“战略地位”模块的企业将信息技术运用于企业核心经营活动和战略，在这些公司里，信息技术创新通常是从公司的最高层面来进行定义、执行和管理的。下面我们对每个战略模块的影响进行阐述。
A.辅助支持
20世纪80～90年代期间，信息技术对大多数职业服务机构（如律师事务所、咨询公司等）的核心业务和战略影响还是微不足道的。举例来说，在20世纪90年代初期，尽管一家咨询公司投资了3000万美元建立了信息系统，为员工的工作提供便利，但在信息系统失灵的情况下，公司的咨询人员仍然能为顾客提供服务。另外，信息技术对公司的战略也几乎没有影响。但到了20世纪90年代末期，情况发生了变化。同样的咨询公司已经开始使用信息技术来为全球顾客提供咨询服务，并将咨询报告在亚马逊（Amazon.com）的网站上刊登和出售。很明显，信息技术已由办公后台走到了前台，它为过去从未涉足的领域拓展了新的渠道，增加了新的收入来源。技术创新将信息技术在咨询公司内部的影响引向了“战略模块”中的“短期升级”部分。
B．短期升级
正如在咨询公司的例子中所看到的，尽管有的公司并不依赖持续不断、高度可靠的信息技术来保证战略上的成功，新技术仍然能使公司从战略模块的“辅助支持”部分转变为“短期升级”。下面我们看一个快速发展的制造企业的例子。
20世纪90年代中期，运用于中小型企业的信息技术虽然非常重要，但对于公司的成功与生存却不是必需的。然而，到了20世纪90年代末期，公司开始使用新的信息系统，它能协调公司经营的各个方面，包括材料订购、产品生产和销售、订单完成以及售后服务。当公司生产新产品或向国际市场迅速扩张时，新系统必须能让经理人和部门经理对公司的经营活动进行控制。另一种新的技术设备可以使公司将消费者的数据资料集中起来，并将这些数据与来自60多个工厂和两个客户服务中心的产品信息进行整合。这些新设备使公司的服务得到了显着改善，极大地降低了管理费用和经营费用。
随着新项目的成立，公司进入了“战略模块”中的“短期升级”部分。在这个过程中，信息技术的管理方式发生了变化。公司的高层管理人员可以去管理信息技术和信息系统，公司的管理委员会对信息技术计划制订的参与也日益增加。一旦使用了新技术，以新技术为基础的经营活动对公司的成败就至关重要了，这就将公司的重点从“短期升级”引向了“日常运作”。现在大多数制造企业的ERP系统就扮演着这样的角色，它们支撑着整个制造企业的“日常生产和运作。”
C．日常运作
20世纪90年代，越来越多的公司投资于信息技术，以确保节约费用、提升效率及运营的可靠性。仅仅几分钟的系统失灵也会造成企业经营活动中断，从而引发消费者的不满，并产生严重的财务问题。
例如，作为一家投资银行的首席执行官，他应该充分认识到公司的经营活动对信息技术的高度依赖性。如果数据中心出现了问题，那么所有的证券交易就无法正常进行。如果没有准备替补的离线数据中心，公司的经营活动将会受到严重影响并且造成巨大的财产损失。毫无疑问，公司的首席执行官对信息技术在公司关键领域的应用有了充分的新的认识，公司建立了一个替补数据中心。2001年9月11日的世界贸易中心的灾难以及接下来许多财务机构所面临的困境，使全球更加关注信息技术的安全性、可靠性以及对公司生存发展的重要性。
D．战略地位
进入21世纪，大部分经理人都意识到了信息技术是目前与将来战略和经营的重要组成部分。银行、保险公司、汽车制造商及主要的连锁零售商都将信息技术与核心经营活动和核心战略紧密结合起来。在那些把依靠信息技术作为公司战略的企业里，信息技术管理人员（CIO）已经成为管理委员会的成员。
企业信息化战略的结语
综上，信息技术提升企业的业务能力是不可置否的，但是要使得信息技术的投资不变成“黑洞”，真正为企业带来效益，制定一个企业信息化战略是事半功倍的。
信息技术影响企业战略的变量包括两方面：通过分析这两个变量，有助于企业经理人对信息技术的战略和管理做出决策。根据这两个变量，可列举出信息技术四种类型的影响，这有助于我们决定企业信息化战略采取哪种方式去识别机会，界定和利用技术为基础的商业创新，以及组织和管理信息技术资产和专业技术人员。
