吉宁博士观点
一、企业陷入竞争误区的主要原因：没有正确的企业战略定位
在企业战略管理实践中，尤其是在如何获得持续竞争优势方面，许多企业常常陷入竞争误区，这主要是由于企业战略定位的原因，具体包括以下几方面：一是方法重于方向；二是模仿重于创新；三是竞争重于合作。正是由于如此种种企业战略定位原因，导致许多企业尽管不断地追求持续竞争优势，却往往迷失了生存和发展的正确方向，从而面临着许多经营上的困境，甚至落入恶性竞争的陷阱。
1.方法重于方向
在我国企业战略管理实践中，许多企业往往更加注重于提升企业运作效率，或者更具体地说，企业战略定位的目标就是要比竞争对手做得更好。因此，为了提升运作效率，企业不断地寻求改进产品质量、生产组织、运作流程的方法，于是产生了大量管理工具，其中包括许多从国外引进的方法，如质量管理、流程再造、基准竞争、资源外取等。但是，运作效率并不等同于战略目标，而只是实现企业战略定位目标的一个必要条件。确实，一些企业在运用这些工具的过程中获得了明显的效果，但是，一旦外部环境发生变化，如替代技术的出现，顾客需求的改变，这些企业又将陷入新的危机。因此，企业如果仅仅关注运作方法的持续改进，并不能保障企业获得和保持竞争优势，经营方向才是企业必须首先考虑的问题。德鲁克认为，企业最重要的是做正确的事，然后才是正确地做事——把正确的事做好，前者是企业发展方向层面的问题，是企业战略性经营的内容；后者是企业发展方法层面的问题，是企业战术性经营的内容。简言之，做正确的事能获得效益，而正确地做事可提升效率。在这两个问题上，孰轻孰重，不言而喻：效益是目的，而效率是手段。如果不能获取效益，提升效率就失去了意义。从企业战略定位的角度来看，它要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，对这一企业战略定位核心问题的回答又可以分解为以下三个基本问题：企业的业务是什么？应该是什么？为什么？它实际上是要回答企业“做什么”才能获得回报的问题，这也是企业战略定位的首要问题。
2.模仿重于创新
现实中，我国许多企业创新能力相对偏弱，这也是我国企业与跨国公司相比，市场竞争力低下的一个重要原因。然而令人担忧的是，在创新能力偏弱的情况下，我国许多企业却不愿意创新而更喜欢模仿。尽管模仿可以减少一定程度的投入，避免一定程度的风险，但大量持续的模仿，使得企业之间的市场竞争已经产生了许多不良后果。第一，产品定位趋同。同类产品在性能、寿命、安全性、经济性等方面几乎没有什么大的区别，产品包装千人一面，毫无特色可言，产品的销售对象和销售渠道也都大体相似，售后服务大都停留在“质量三包”等低层次上；第二，市场定位趋同。一些企业在制定业务发展战略时，往往只根据自身主观愿望，而不考虑企业的内部条件和外部环境的影响，造成企业市场定位趋同，这在家电行业尤为突出。常常可以看到这样的现象：冰箱生产企业打入彩电市场，彩电生产企业打入冰箱市场，导致企业之间目标市场相互重叠，产品结构雷同；第三，营销组合趋同。由于企业之间盲目模仿，缺乏个性，导致企业之间的竞争手段也惊人的相似。现实中，广告战风起云涌，价格战层出不穷，甚至连一些实力较强的大企业也难以承受，结果导致行业竞争恶性循环，发展前景难以预料。另外，简单的模仿也使得企业无法保持竞争优势。国际上一些很有名的大企业之所以纵横市场几十年，甚至上百年，不断开发和占有垄断性的新技术和新产品是其成功的秘诀之一。
3.竞争重于合作
由于资源稀缺的特性，不同企业作为相对独立的利益主体，为了追求自身利益，必然要进行激烈的市场竞争，以获得和保持竞争优势，促进企业的生存和发展。然而，在现实中，许多企业把“商场如战场”作为经营理念，以此来指导企业的竞争行为，结果往往导致企业之间常常出现你死我活的残酷搏杀，不但降低了竞争各方的盈利水平，也损害了所在行业的盈利潜力。另外，过分强调消灭竞争对手的做法，也不利于企业凝聚力的增强和内部合作文化的培育。这是因为，把消灭竞争对手作为首要目标，会把斗争气氛蔓延到企业内部，员工的行为将越来越具有攻击性，因为他们已经习惯于用对抗来解决问题，企业中的行动协调和冲突处理就会变得更加困难。事实上，商场和战场就其本质特征而言，还是有很大区别的，尽管在形式上存在诸多相似之处。在战场上，敌对双方一般以武力为基本手段力求消灭对手，通常只有一个胜者；而在商场上，竞争一般以智力的较量为基本形式，竞争对手之间常常存在双赢或多赢的可能。
二、实行企业战略定位的关键行为
要走出竞争误区，首先是要转变竞争观念，从企业战略定位高度来审视自身的经营行为，并正确地实行企业战略定位，从而构建企业持续竞争优势，促进企业的长期生存与发展。
假设决定观念，而观念影响行为。对于任何一个企业而言，企业战略定位都是建立在一定的前提假设基础上的，它们包括经营使命假设、外部环境假设和内部实力假设。因此，企业战略定位可以从以下三个层面来考虑企业的经营行为：创造特色赢得顾客、权衡利弊作出取舍、整合要素实现匹配。
1.围绕顾客创造特色
所谓特色，即企业做与竞争对手不同的活动或以不同于竞争对手的方式完成类似活动，从而能够比竞争对手更好地满足顾客需求，获得独特的有价值的竞争地位。围绕顾客创造特色，关键是以顾客为中心，从顾客的角度考虑，以便让顾客能够真切地感受到其所需的主观及客观特色，而不仅仅是企业自己通过专门测试仪器或手段能证明的特色。德鲁克曾经明确指出：“企业经营目标的唯一有效的定义就是创造顾客”。因此，围绕顾客创造特色可以从以下几方面考虑：
第一，提供顾客需要的特殊产品或服务。随着世界范围内经济发展和社会进步的步伐不断加快，顾客需求与偏好发生了很大的变化：最初，比较关心产品或服务的质量和价格；后来，侧重关心产品或服务获得的便利性和快捷性；现在，更加关心产品或服务的个性化和人性化特征，甚至于关心从产品或服务中获得的精神价值。正是由于顾客之间的不同需求与偏好，才导致了多元化的顾客需求与偏好。因此，通过提供顾客需要的特殊产品或服务，可以创造一种获得顾客认知的经营特色。
第二，满足特殊顾客的需求与偏好。当顾客需求存在差异，而企业的业务活动能够比竞争对手更好地满足其中一些顾客需求时，企业可以在市场细分的基础上满足细分市场特殊顾客的需求与偏好。在某些情形下，一些顾客群体比另外一些顾客群体对某些产品要素更敏感，需要企业为其提供不同类别的产品以及相应的信息、支持和服务；而在另外一些情形下，相同的顾客群体在不同的时刻或为了不同形式的交易而可能有不同的需求时，企业也可通过满足其中的特殊顾客需求而创造特色。
第三，通过特殊方式或途径满足顾客需求与偏好。尽管企业顾客与非企业顾客的需求比较相似，但企业可以通过与竞争对手不同的方式或途径满足顾客需求，或者说，企业如何从事经营活动取决于顾客地理位置、顾客规模大小、顾客偏好差异等，这就为企业以特殊的方式或途径赢得顾客提供了极大的可能。另外，企业还可以为特定的顾客群体服务，例如，为小规模而不是大规模的顾客群体服务，或者为密集居住而不是分散居住的顾客群体服务，这样，企业就可以通过特殊的方式或途径满足顾客群体的相似需求，从而创造特色。
2权衡利弊作出取舍
从企业战略定位的角度而言，战略的本质是取舍。一般来说，取舍是一种基本的经营行为。尤其是当经营活动不协调时，通常就会要求企业进行取舍。需要说明的是，取舍不是折衷或妥协，不是在两者之间取一个均值，而是一种非此即彼的选择。
第一，业务活动的取舍。所谓业务活动的取舍，即企业应当有所为有所不为。因为企业的资源、能力、时间有限，不能企图满足所有顾客的需求，抓住所有的赚钱机会，所以，企业必须权衡利弊，结合企业特色建设作出相应的取舍。不同的战略定位需要企业进行不同的产品安排、不同的技术组合、不同的竞争行动、不同的运作技能、以及不同的管理体系。也正因为如此，企业必须在产品与市场组合上作出正确的取舍。
第二，目标顾客的取舍。顾客是企业存在的理由，是企业生存和发展的根本。如果按行业中的顾客特征，可以将顾客分为企业品牌顾客、竞争品牌顾客、随机流动顾客、未来可能顾客，那么，企业应该将重点放在企业品牌顾客和未来可能顾客身上，这样企业将不会引起行业中的恶性竞争。而且，需要强调指出的是，只有重复购买的顾客才是真顾客，只有推荐购买的顾客才是真顾客，只有可盈利的顾客才是真顾客。因此，正确进行目标顾客的取舍将使企业处于一个有利的竞争地位。
第三，竞争对手的取舍。虽然竞争对手的确可能构成威胁，但是如果仅仅因为需要争夺相同资源就把竞争对手视作敌人，这种看法未免过于片面。事实上，市场中存在合适的竞争对手，对于企业而言，不但不会削弱反而会加强企业的竞争地位，而且，竞争对手的存在也有利于改善当前的产业结构(波特，1997)。因此，选择“好”的竞争对手，可能更有利于提升企业创造特色赢得顾客的能力。也正因为如此，取舍的另外一个重要作用就是阻止竞争对手模仿，使竞争对手欲学不能，鱼与熊掌不可兼得。这是由于企业与竞争对手之间在企业形象、企业文化、业务活动、业务能力等方面的差异，导致竞争对手在模仿时，可能与自身的某些内外条件相冲突，有所得必有所失，从而达到阻止竞争对手模仿的目的。
3整合要素实现匹配
整合要素实现匹配，是指企业在创造特色并以特色为基准作出相应的取舍之后，企业还必须根据特色在企业内部条件与外部环境之间，以及企业内部各环节之间进行整合，以实现高度的战略性匹配，从而形成企业的核心能力，这是企业获得持续竞争优势的重要基础，也是竞争对手难以模仿的重要方面。另外，企业在创造特色、作出取舍等方面比较困难时，可以通过有机整合各个没有明显优势的局部要素的做法来创造整体战略优势。现实中，有相当一部分企业缺乏明显的特色，无法以特色来获得竞争优势，或者在特色建设方面没有太大的取舍空间。对这些企业而言，由于许多内外要素以及内部要素之间存在相关性，因而可能而且必须通过整合局部要素，获得和保持一定程度的竞争优势。
第一，从企业经营活动的角度来看，整合要素实现匹配可以体现在以下三个方面：一是创造经营活动的一致性。一致性主要是指企业的各种经营活动与企业经营战略之间的一致性，即所有的经营活动必须围绕企业经营战略进行。二是创造经营活动的互补性。互补性主要是指企业经营活动之间必须相互加强，从而赢得整体协同效应。三是创造经营活动的最优性。最优性主要是指通过经营活动之间的协调以及信息交流降低或消除经营活动中的浪费，如通过最优化的产品设计来降低或消除企业在售后服务方面不必要的投入。
第二，如果企业能把业务发展战略、市场竞合互动、内部配套管理与获得竞争优势有机地结合起来，相互之间能协调一致，彼此促进，则企业是完全可以获得竞争优势的，而且一旦企业在内部条件与外部环境之间、在内部各环节之间形成“程序化”的协调能力，则竞争对手是无法模仿的。在此需要说明的是，特色和取舍是以长处取胜，而整合是以消除自身的短处并使各部分相互协调为重要特征。
第三，企业竞争优势的获得和保持必须建立在使企业经营的使命目标、外部环境和内部实力相互匹配的基础上。因此，从根本上说，企业要获得生存和发展，必须认真考虑企业的使命目标、外部环境和内部实力之间的匹配性，使企业组织目标与社会价值有机地结合起来，使企业真正成为一个受欢迎、与环境相适应的经营实体，从而获得长期生存与发展。
三、关于企业战略定位的简短的结语
随着市场竞争的日益激烈，战略定位对于企业的生存和发展显示了十分突出的作用，这就要求企业必须转变观念，消除认识上和行为上的误区，正确地进行企业战略定位，才能获得和保持竞争优势。首先，企业必须以顾客为中心，围绕顾客需求创造经营特色；其次，企业在构建经营特色的基础上，还必须通过权衡利弊作出取舍，做到有所为有所不为；最后，企业还应当在经营活动中，通过整合各种相关要素实现战略性匹配，从而形成企业的核心能力。只有这样，企业才能通过正确地进行企业战略定位，走出竞争误区，获得持续竞争优势，并促进企业的长期生存和发展。
