吉宁博士观点
在向企业培训要效益的时代，企业管理者更关心的是培训中所学习的知识、工具在实际工作中的应用，以及应用后的实际效果。
为了适应这种更高的要求，设置培训课题以衡量培训价值成为培训管理者采用一种非常巧妙的评估方法。这就要求培训管理者对自己的定位开始转向熟悉业务，承担起绩效顾问的角色，与培训对象一起分析工作中的改善点，共同探寻培训的价值，最终真正实现培训工作从成本中心向利润中心的转变。
一：课程内容的关联性
行动学习的做法通常是先选择课题，再群策群力开展研讨、明确问题、找到原因、制定对策、着手实施。而基于培养项目设计的实践课题，则是在培养内容基础上的反馈，他需要通过对课题的研究和实践来反映出学员学到的知识内容、工具方法，并提供条件来促进学员回到工作中去实施运用，看出实施后的效果。因此，选择课题的第一个要求即是：必须与课程内容有关联。
具体来讲，应在课题的研究实践过程中运用培训课程讲授的工具、方法，体现培训带来的变化。
二：目标达成的复杂性
培养项目的学员均来自于企业的重要岗位，本身都具备一定的管理能力和可调动的资源，设置课题相当于给他们的工作制定特定目标。要完成这些目标，必然会占据他及其团队的时间和精力，因此，应避免一些“小题大做”或“与工作无直接关联”的题目。例如，“带领团队在三个月里阅读完5本书”即不是一个好的实践课题。
复杂性的一方面表明课题成果值得付出努力去实现。另一方面则体现在，他的目标设置应有一定挑战性，它既不能太高、脱离实际，如设置一些在三个月内无法完成的目标，也包括考核周期为年度及以上（三个月内改变微小）的目标；也不能太低，至少不能低于正常业务增长。
三：数据量化的可视性
复杂性强调努力才能实现，量化可视性也侧重于三个月数据变化的前后比较。在与学员的互动过程中，项目组始终要求：不能量化即无法管理。这一点对生产、销售来说相对比较好处理，对职能部门来说则比较有难度。
课题目标的可量化，应在课题汇报评审时尤其关注。由内外部专家及高管组织的评审小组会结合课题背景来质疑课题目标量化的基础，并对比衡量目标达成的结果，再追溯到过程中的努力。只有数据量化维度前后一致、合乎逻辑、付诸实施、取得成果，才能获得评审小组的满意。
因此，在课题目标设计之初，应先明确衡量课题成功的量化指标有哪些。
四：团队努力的支持性
后备学员每个人的单兵作战能力都非常强，而企业则更重视团队作战。要让课题的设置体现团队力量，一方面增强课题的复杂性，另一方面也要求学员学会正确地调动资源。这些资源不仅包括个人管辖范围内，作为团队领导的资源调动，也包括通过“走出去”与平行部门、相邻子公司的沟通交流，以及“走上去”向集团领导、公司高层获取资源。
课题的设置既是培养也是锻炼，获取团队的支持既来自于权力，也来自于个人影响力。因此，学员为了获得更多团队支持，必须明确预期的成果需要哪些人员或部门的共同参与。可让学员回答预期的成果需要哪些人员或部门共同参与？这个问题，来提示学员应主动增加衡量沟通，获取团队支持。
结合以上关键点，项目组使用“课题评审表”来考核课题选择的合理性。该表由学员填写，上级领导和评审小组签字确认后交付学员着手实施。
