吉宁博士观点
企业的生存与发展是企业战略理论研究的中心问题。从企业战略的角度来看，企业是什么？为什么企业与企业之间是不同的？企业为什么能够获得和保持竞争优势？如何能够获得和保持竞争优势？这些都是企业战略理论研究不能回避的问题，因为对这些问题的回答不仅决定了企业竞争战略理论研究的出发点和归宿点，也影响着企业战略理论研究的方法和内容。
战略是为了创造未来而设置的成长路径，它是在现状的基础上描述未来方向的总体构想。经济学意义上的战略，决定着企业未来的成长轨道以及资源配置的取向。企业竞争战略作为企业对长远发展的一种全局性策略，并上升到一个比较成熟的管理理论阶段和实践阶段，是在经济和社会发展到一定阶段才形成的。本文试图围绕企业竞争战略选择，从环境变化趋势分析、核心竞争能力评价、准确战略定位等方面进行初浅的探讨和分析。
环境变化趋势分析是现代企业竞争战略选择的必要前提
企业总是存在于一定的环境之中.当前企业所面临的环境正在发生着巨大的变化，集中表现为知识经济的显现、信息技术的发展、经济全球化的趋势以及在此背景下市场环境的变化。环境的变化促使企业将以一种新的轨迹发展，并通过对环境变化趋势分析，对企业竞争战略作出根本性的调整和选择。
首先，知识经济的显现。以蒸汽机发明为起点、工业革命为重要转折点、制造业和机器化大生产为重要特征的工业经济，随着科技进步和自身结构的调整，已经进入了一个新的经济发展时代。知识经济正在引起经济与社会的深刻变化，如高科技产业的崛起与发展，知识与技术成为个人与组织致富的主要基础，价值的虚拟化，等等。对企业而言，知识经济的显现，要求企业不断提升自身的学习与创新能力，强化企业对知识这种示要资源的开发与利用。
其次，信息技术的发展。信息技术的发展与广泛应用极大地改变了传统的企业运作方式，企业依照信息的迅速传播可以很快地跟踪市场和客户需求的变化，企业与供应商以及顾客的信息沟通更为便捷，从而有利于企业在信息技术之上建立高效的运作机制。
第三，经济全球化的趋势。经济全球化的背景下，企业可以在更广泛的区域内合理配置资源，与之相伴随的是，企业竞争的范围以及深度与广度都将空前增加。当前，我国企业竞争环境伴随着加入WTO而发生了一系列重大变化：国内外市场逐步统一，市场竞争规则逐步统一，跨国公司向中国转移；中国企业涉足国际市场。进入21世纪的跨国公司为适应企业竞争和发展环境的巨大变化，其全球战略也发生了一系列的变化，经营战略向核心竞争能力转变，投资战略向并购重组转变，外经贸战略向本土化转变，管理向扁平化和网络化转变，企业竞争向战略联盟转变。
核心竞争能力评价是现代企业竞争战略选择的有效手段
企业的核心竞争能力是持久竞争优势的来源，企业的战略规划应围绕核心竞争能力展开。何谓核心竞争能力？多种学派和多种理论有不同的解释，其中公认权威的是美国学者普拉哈拉德和哈麦尔关于“组织中的积累性学识，特别是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”的表述。我国著名企业理论专家张维迎对企业核心竞争能力的描述更为形象和直观，首先他认为中国现有的企业之所以赚钱的很少，是因为他们缺乏核心竞争能力，张维迎称之为“赚的是搬运工的钱”。同时他指出，企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否拥有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为企业所拥有的资源是“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的。现代企业竞争战略选择的有效手段是对企业核心竞争能力作出正确的评价和判断，即企业要找出有价值的核心能力，因为无价值的能力在市场竞争中是形不成优势的。
首先，为用户创造价值。企业核心竞争能力富有战略价值，它能为用户带来长期的关键性利益，能为用户带来核心的、独特的、特别看重的价值；同时它能为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。如日本本田公司发动机方面的领先技能可以称为核心竞争能力，而本田的销售网络并不能成为其核心竞争能力。尽管优秀的销售网络对于本田公司有重要作用，但客户最终并不会冲着销售网络完备而购买本田汽车。相反，本田客户购买本田汽车更看重的是本田发动机可以提供诸如省油、低噪声、易加速等对用户特别有意义的价值。
其次，难以模仿。能力是可以被竞争对手模仿的，只有那些不易模仿的能力和技能才是有价值的核心竞争能力，这种能力为企业独自所拥有。同业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争能力，这是因为一个企业的核心竞争能力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，它蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，因而不为企业中的个别人所拥有，更不为其他企业所能模仿和其它能力可以替代。
第三，能力延伸。企业的核心竞争能力是一种基础性的能力，它为企业其它各种能力的发挥提供了一个坚实的平台；它又是一种核心性的能力，处于企业其它各种能力的统领地位。因此，核心竞争能力不仅可能超越任何产品或服务，而且可能超越公司内任何业务部门。核心竞争能力是打开未来市场之门的钥匙，而且核心竞争能力不是一把钥匙，而是一串钥匙。它不是局限于个别产品，而是通过核心竞争能力的发散作用，把能量不断扩散到一系列的产品上。
准确定位是现代企业竞争战略选择的关键所在
战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。战略定位是战略制定的重要组成部分，它涉及到企业的发展方向、组织架构、资源调配、团队建设以及为构筑企业未来做好的前期准备。这时原战略定位主要包括企业依据产业目前所处的生命周期阶段以及对应于各个阶段的市场特征；依据企业不同的经营规模、以及资金实力等多方面情况，对企业竞争战略作出根本性的调整和选择。
首先，不同产业演化阶段企业竞争战略。
根据产业生命周期各阶段的市场特征，结合企业的内部条件，处于不同产业演化阶段的企业可采取不同的竞争战略。
1.形成期的企业竞争战略。
产业形成期往往是产品的开发期。正因如此，加强研究和开发力量，不断改进产品设计，提升产品性能；注重运用法律和经济手段，加强对专利、商标、技术决窍等自主知识产权的保护，是处于产业形成期企业必须具备的竞争能力。
2.扩张期企业竞争战略。
在生产和产品研发策略上，扩大生产规模，从事标准化生产和管理，提升生产效率，形成规模经济优势，降低生产成本，同时加强研究开发，满足市场需求，根据用户看重的价值而不断改进产品的质量和性能。在市场营销策略上，重点在于开拓和建立新的销售渠道和网络，提升售后服务水平；实施品牌战略，营造品牌文化。在定价策略上，由于大规模标准化生产大大降低了生产成本，为了达到扩大市场份额和阻止新企业进入的目的，可采取基于成本领先优势的从低定价策略。
3.成熟期企业竞争战略。
以不断挖掘市场新需求、开发新产品为支撑，实施产品差异化战略，避免盲目扩大规模，提升生产效率，降低生产成本。
4.衰退期企业竞争战略。
采取收缩战略，即缩减生产能力，逐步回收投资，积极做好向新产业、新领域进军的准备。
其次，不同规模企业竞争战略。
根据企业的资产总额、销售收入以及股票市值的大小，企业规模有大、中、小之分。不同规模企业所采用的竞争战略也是不同的。
1．大企业竞争战略。
由于大企业拥有规模、研发、市场等方面的优势，同时也或多或少的具有管理复杂、灵活性差、效率不高等方面的不足，大企业竞争战略定位一般包括市场控制战略、成本领先战略、技术独占战略等。其中市场控制战略是大企业利用其特有的市场优势对市场的价格、数量和份额进行控制，降低市场竞争强度，确保企业在市场上的主导地位。成本领先战略是企业通过加强内部成本控制，努力寻找和挖掘可能的途径以降低成本，在研发、生产、销售等多领域环节上将成本降低到最低限度，使企业保持行业内的领先地位。技术独占战略是大企业利用其研发创新方面的优势，掌握先进的技术，并通过各种手段达到独占技术或垄断技术的目的，维护在技术上的领先地位，并以此击败竞争对手的战略。
2．中小型企业竞争战略。
由于中小企业具有经营灵活，形式多样，企业资本金不充裕，研发能力不足，竞争力较弱，受外界的影响较大等特点。中小企业竞争战略定位主要是需求战略定位、进入式战略定位以及专业化战略定位。其中需求战略定位就是要为特殊消费群体的大部分需求或全部需求服务，这要求企业首先进行市场细分，并从中选择出自己的目标顾客群。进入式战略定位要求企业为小规模的顾客服务，要求以最好的方式安排营销、后勤及售后服务，以满足突出顾客群的相似需求。
企业的专业化战略定位是因为没有两个竞争者能在同一时间以同一方式、同一成本服务于完全相同的顾客。专业化的根本优势在于不仅与对手制造差异，而且可以充分利用企业自身的优势制定企业竞争战略。
