吉宁博士观点
在竞争愈演愈烈、房地产企业战略与利益相关者关系日益密切、人们对生活质量的要求越来越高、环境保护意识不断增强的现在和将来，讲不讲企业伦理对企业的长期生存和发展的影响越来越大。现代房地产企业战略强调社会责任，企业应主动承担社会责任。从企业伦理学的角度来看，盈利是企业的存在的目的，但不应该是唯一目的。企业不是所有者的私人财产，而应该是社会的一分子。
房地产企业的生存和发展是一种有节奏的运动过程，随着环境的变化，障碍性因素会慢慢阻碍企业的发展，企业需要巩固成果积蓄力量争取新的发展。本文主要按房地产企业偏离战略起点的程度把战略划分为发展型、稳定型、紧缩型战略三类。通过对三类战略可行描述，立足企业基本状况，有意识的将房地产企业战略发展与战略密切配合，破解思维局限，定义理念转变思路，加强局部变动实现整体的升华，协助房地产企业完成发展式的跨越。
英国军事专家利德尔.哈特在他的《间接路线战略》一书中指出：“在战略上最漫长的迂回之路常常是达到目的的最短途径”，新市场摒弃了“楼盘中心论”，以购房人的需求作为营销出发点，并从购房人的需求出发，利用整体市场营销组合占领目标市场，不仅考虑现有购房者的需求更考虑潜在购房者的需求，符合社会长远的发展要求。房地产企业战略的发展不是一朝一夕的事，在战略的布局上，发展型房地产企业战略要求以发展为导向，引导企业不断开发出新的房地产项目，努力开拓新市场扩大营销规模，立足现制定战略向更高一级发展战略。以发展为中心大致可把发展房地产企业战略分为集中性发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略。
集中性发展战略顾名思义就是集中企业的资源，以快于过去的增长速度开增加项目的销售和市场占有率。房地产企业在市场环境较好，地产品单一的情况下，一般都采用这种房地产企业战略，容易获得良好的发展。但集中发展战略对环境的适应力较差，由于项目单一经营风险很大，随着购房客户的需求不稳定性增加和竞争的增大，企业在高速发展后，应考虑向其他的发展战略慢慢转移；一体化发展战略分为纵向一体化、横向一体化。纵向一体化战略是当房地产企业发展到相当规模、市场逐渐成熟化过渡采取的战略，实现纵向一体化战略需要进入新业务领域扩大现有业务规模、提升效益，通过规模效应降低成本、增加利润，但是企业对新行业业务的生疏会导致效率降低，企业在过分注重自成一体的业务就会忽视外界随时出现的机会，最好的办法是采取部分的纵向一体化，可以既较好的保持企业的灵活性又能借力纵向一体化扩充企业的实力；横向一体化房地产企业战略是企业通过购买与自己有竞争力的企业或与之联合兼并来扩大营业，获得更大利益的发展战略。横向一体化战略是在竞争较激烈的情况下，房地产业比较成熟或在成熟的过渡阶段进行的战略选择。一体化后能够吞并和减少竞争对手，形成更大的竞争力量与竞争对手抗衡，取得规模效益得到吞并企业的技术和管理方面的经验，实施后会大大强化企业的内力。但企业在推行横向战略后，要承担更大规模上从事某种经营业务的风险，出现机构臃肿效率低下的情况；多样化发展战略以房地产企业整体产业的上升期为最佳定位点，以现有设备和技术能力为基础，发展与现有项目不同的新项目，通过合并、收买、合资和自我发展，使企业增加与现有项目不同的发展战略，通过向不同产业渗透，逐步向具有更大市场潜力的行业转移。多样化的优势是由现有的技术、设备获得协同效应上的更大发展，弊端是组织结构膨胀，管理难度大，一味追求多样化可能在各类市场都不占有优势，一旦外界环境发生变化，会导致巨大的损失。
发展战略在战略初期会取得良好的效果，企业获得了崭新的发展机会焕发生机和活力，但在房地产企业战略的发展中屡见不鲜的是：由于发展过于迅速会破坏资源的供给和平衡，过快的发展会导致盲目的为了发展而发展，从而降低企业的综合素质，内部潜伏危机和混乱，新增机构人员未能形成有机的协作而引发矛盾。企业过多的重视了投资结构、市场占有率、企业框架的架构，而忽略了项目本身质量和服务，使得企业不能达到最佳的状态。另外，实行发展型战略就必须在环境中获得较大的资源，如果宏观环境不好竞争将更趋激烈，会严重危害企业的发展。
整体战略的均衡协调，是考量战略进退的尺度。经过快速集中发展战略后，稳定性发展战略无疑是良好的过渡战略，是房地产企业在经过长期高速发展和繁荣后，需要进行的休整战略。这种战略可以平衡企业经过了长期快速发展而导致的管理资源和企业规模的不平衡状态。企业可以在维持现有地产规模的情况下，调整生产经营秩序，强化各部门的管理，进一步提升素质，巩固现有的竞争地位，保持利润每年按同样步骤增长。稳定性战略的开展得力于前期战略的成功，依照惯性使企业获得发展。稳定战略采用的防御态势取决于房地产企业战略的外部环境和综合实力。外部环境中如果购房需求和行业较少动荡，市场需求和购买的规模增长缓慢，房地产行业的寿命周期正处于成熟期，地产品规模和技术成熟，这时行业中经营资源较少的的中流企业可以采取以局部市场为目标的稳定战略，把资源集中到能发挥自己所长的项目优势的细分市场；行业中的首位企业可以采取以行业目标为主的稳定战略，维持首位市场占有率。
稳定性发展战略风险小，可以维持现有的市场领域，避免过度开发导致的大资金投入和激烈的竞争抗衡，保证了房地产企业的规模和资源平衡能力，规避了过快、过激发展而导致的重大损失。但是稳定性发展战略往往使企业的抗风险意识弱化，形成回避风险的企业文化，大大降低企业对市场风险的敏感程度和抗拒勇气，使企业的全部力量集中在少数几个市场面上，如果需求把握不准，企业将面临更大的生存危机。
探索生存空间，寻求更深发展，商业竞争的根本是对消费者的更深理解，企业需要努力构建使企业健康发展的保障性战略体系。
紧缩型战略是房地产企业在政策进行宏观调控或自愿紧缩、内部出现重大矛盾或其他有利机会出现时，实行的一种实用型战略。可以把紧缩型战略分为适应性战略和失败型战略，适应性战略是适应房地产需求缩小、土地资源紧缺、企业财务状况不佳等变化而采取的紧缩；失败紧缩战略是项目开发失误、决策失误等造成企业竞争地位的改变而采用的战略，是企业为了保存实力渡过难关进行的调整，为谋求更好的发展机会实行长远目标，对不能为企业带来满意利润、发展前景的经营领域采取收缩和放弃的战略。如果企业在现存的领域中不
能维持企业发展，尤其是现有市场引力减弱，市场占有率受到一定的浸蚀的关键时候，战略转移和削弱势在必行。实行紧缩型战略有利于正确判断经营的盈亏状况，及时清理和放弃无利可图的市场，从而提升效率、降低费用，帮助企业摆脱难关。但紧缩型战略在战略选择中一定要慎用，因为紧缩是在压缩现有规模的前提下进行的，这样做的结果可能导致员工的士气受到挫伤，企业的调整对新项目的进攻能力会陷于消极，从而抑制企业的发展。
长远来看，企业的成功取决于战略的规划和具体的落实，要努力地从不够严谨、粗放的管理转向构筑一个更加专业化、高效能的战略体系。倡导推行战略模式与企业的构想紧密地结合，创造战略、组织、绩效、流程的完整融合。
物竞天择，适者生存。一个房地产企业战略的资本是有限的，唯有定位精准，才能充分扬长避短发挥自己的优势，积累资金和经验。我们的眼光不应该停留在单一的竞争环节，应随着企业的不同成长阶段进行调整。转变定位思考模式，置身于大市场战略中，全力整合出一个更大的资源平台和生存空间，从发展轨迹中寻找前行的坐标，经受面临变革时决心和勇气的巨大考验，迎接新一轮的腾飞。
