吉宁博士观点
通常，项目管理价值是PMO价值的间接反映。例如，在一定时期内按照预定目标完成的项目越多，就证明项目管理价值越大，从而也就体现出了PMO的价值。
对企业内部正在进行的所有项目的状况进行报告是项目管理办公室（PMO）提供的一项特色服务。如果把这一服务的概念进行一下延伸，我们可以说，PMO要对所有正在进行的、还处于未决状态的以及已经完成的项目进行完整、全面的追踪和报告。
从表面上看，这种服务似乎微不足道。毕竟，你只需要让项目经理按照一定的格式和时间要求向你发送项目报告就可以了。然而，如果你曾经有过让很多人向你发送信息的经历，你就会了解，接下来的事情会很浪费时间的。
PMO还必须与管理层一起对报告的内容进行界定。有的企业喜欢对项目状况进行单一、直观的描述，利用绿（良好）、黄（注意）和红（问题）三种颜色来从整体上显示项目状况。如果看报告的人想要了解更多的信息，那么他就要到项目经理那里请教。
还有一些企业喜欢对项目状况进行全面的描述。如果看报告的人想要了解什么问题，那么他可以直接在报告中找到答案，而不必再去项目经理那里请教。
下面让我们来看看很多PMO提供的一般服务：了解项目状况并制成报告。
了解项目状况会遇到的问题
了解企业的项目状况看上去可能是很简单的一件事。PMO只需要收集和整理信息，然后再制成报告就可以了。然而，同所有依赖于人力进行的活动一样，了解企业的项目状况也是看事容易做事难。PMO在了解项目状况时可能会遇到下面这些挑战。
时间问题
没有哪个项目经理能够在你需要的第一时间向你提供项目状况信息。1990年，我曾经和一名负责Y2K项目的管理员进行了交流，他告诉我说，收集半个月的状况信息要花费他至少八个小时的时间。如果是你要进行这项工作的话，是不是通常要把它安排在几乎所有工作任务的最后来完成呢？
准确性问题
在很多情况下，收集到的信息是不准确的。例如，你可能已经注意到了，项目小组下一个月的工作计划同上一个月的工作计划可能是相同的，这说明报告信息的人只是把以前报告过的信息又重新报告了一遍。同样，你可能也注意到了，项目经理总是会报告说项目按照预计工期进展的很好，即使并不是所有的工作都能如期完成。
通常，即使信息准确及时，你也会发现问题，那就是信息不完整。例如，你所得到的信息可能非常简要，并不能让你对整个项目的状况有完整的了解。
克服状况报告会遇到的问题
当然，这些问题必须而且能够得到克服。下面这些行动可能会对PMO有所帮助：
说明信息的使用者和用途。这一点非常重要。如果一个人感觉不到自己提供的信息的使用价值，他就不愿意花时间去提供信息。如果他知道了信息的使用者是谁，就会对这件事更加重视。
清楚自己需要的信息的内容和用途。不要收集那些与报告内容无关的信息。
提出正当要求。你在获取信息时可能会面临来自各个方面的挑战，但只要你的要求是正当的，就不要让任何人以不知道为借口来拒绝你。
明确要进一步了解的问题。让项目经理知道对哪些问题你想有进一步的了解，希望他们能够在报告中明确这些问题，这样就不用再去找他们请教了。
在必要的情况下运用管理手段。如果你觉得PMO每月用在信息报告上的时间太多了，那么就可以适当的运用管理手段。
确定项目管理价值
PMO面临的最困难的一项工作就是确定项目管理价值。这个问题是企业所有人和高级管理层最喜欢问的一个基本问题，又是最难圆满回答的一个问题。
人们总是能够通过直觉感觉到项目管理价值的存在，但如果要对这种价值进行量化，却不是一件容易的事情。这就好象是你眼前有一样东西，似乎伸手就能够到，但是你离它越近，它就变的越模糊不清。
首先，可以依靠业内调查，寻找与自己的企业状况相似的公司。如果这些公司有办法确定项目管理价值的话，自己公司的项目管理价值应该和它们也相似。
其次，按照每一个细节来计算项目管理价值。例如，PMO可以与不同类型的项目的项目经理进行合作，来确定项目管理价值。可以考虑下面一些事项：
合理的项目范围变化带来的价值。
风险管理带来的价值。
让客户估计一下项目管理为他们节省的时间。
第三，寻找项目管理的重复利用价值。这也需要得到项目经理的帮助。
我以前就曾经提到过，PMO在很多服务领域还没有足够的经验，确定项目管理价值就是其中之一。对于很多公司来说，寻求有丰富经验的咨询公司的帮助不失为一个好办法。
证明自身价值
PMO如果不能对项目管理价值进行追踪和量化，就无法证明自身的价值。
通常，项目管理价值是PMO价值的间接反映。例如，在一定时期内按照预定目标完成的项目越多，就证明项目管理价值越大，从而也就体现出了PMO的价值。
在企业内部，PMO是唯一能够对公司正在进行的所有项目有全面了解的部门。
