吉宁博士观点
用数据说话，是作为经理人一项必备的素质。而，在管理系统中预测、计划、控制、报告都是以量化的数据作为基础，可见企业量化管理在项目管理中的重要性。
即使，在每天喊企业量化管理时，仍存在一些不足。
一、项目管理中企业量化管理常犯的五个错误：
项目管理中涉及四个环节，无论是报告式的文字还是表格式的管理工具，数据是经常见到的。如果有效的避开一些可以避免的错误，我们的企业量化管理才能起到真正的作用。
1、定性分析多余定量分析(预测、计划、控制、报告)
现象：四个环节，工作人员用了大量描述性的文字向下级下发通知，向上级汇报工作。最常见的语句如：“通过这段时间的努力，我们提升了市场占有率，使我们的销量稳定地维持在一个较高的水平上。针对我们目前存在的问题，我们采取了内部整顿、外部改善等一系列计划，结果证明，我们增加的努力得到了积极的响应。目前，一切都在掌控之中。”
点评：定性分析多必导致工作的模糊，而工作的发展和进度又必须以数据为基础的。所以在上面案例中，存在很多定性带来的问题。比如，在工作汇报中，“通过这段时间”是错的，其他的如以下：
“过去的33天，我们通过提升人员工作效率、改善激励政策、加强客户关系，使得我们的工作效率提升了20%、客户满意度提升了35%，市场占有率提升了12%，环比去年同期，我们的销量增长120%，并且连续4周维持了这一较高的水平。针对目前存在的产品包装破损、容量不够二个问题，我们采取了加强生产线管理、严抓检验两项工作，经过3周的努力，次品率已经降低了3个百分点……”
两段汇报不同的是，提升后面不是说“市场占有率”，而是多少。不是“较高的”而是具体的数据。不是“存在的问题”，而是什么问题，所有词眼必须是具体的现实的问题，而不是模糊的定性的描述。
2、结果小于计划(计划模糊)
现象：计划制定了，经过执行发现结果往往小于计划。领导不满，属下也充满委屈，明明计划就是这样，为什么领导还不满意?
点评：结果小于计划时，一个重要的方面就是计划的模糊，并且下级没有得到精确的解读。所以，他们认为自己经过努力实现了，但在领导看来，却没有实现。另外就是对执行的不到位和控制的不量化，但，针对此类问题，计划制定后，团队是要按照这个目标进行工作的，并且务必要实现这个目标。因此，在制定工作计划的时候，一定要给所有人员一个明确的量化的目标，如果可以，在量化的计划之外，还应给出具体可行的工作指导方法。
在人员激励中，往往存在一个错误，即激励政策在计划中的缺失。例如，达到目标的80%为保底，100%奖励利润的1%，120%奖励利润的2%等。此时，作为执行人员会考虑一个问题，一旦自己的工作超过目标，经理人有可能将考核的基准提升，一旦连续几次超额完成，那么接下来自己将面临更大的压力，为此，执行人员可能隐瞒自己的实力，实行逐步提升自己工作业绩，这一案例就突出的显示了激励政策在计划中的问题。
经过反复试验，发现考核可以以计划为最高奖励激励执行人员，如完成100%的情况下，奖励最多，完成高或低都将低于完成100%业绩的情况，这样一来，就保证了所有执行人员计划的真实性。
3、数据没有甄别(只使用正确信息)
现象：量化的观念已经深入人心，方法也得到普及，但由于执行人员素质参差不齐，对自己得到的数据理解不一，凡是数据纷纷作为依据将工作反馈给上级。结果却发现，通过一系列的分析，所得结果远远高于现实情况，明显有水分。
点评：作为执行人员，掩盖自己的错误，并争取良好的表现是人性中的弱点。但，这种虚假上报的行为却于工作不利，大大损害了量化真实性的原则和底线。如不加以辩解和甄别，作为决策的依据进行执行，可想而知，结果会是什么样的。
针对这种情况，雷诺瓦管理咨询的顾问们都会要求得到的数据进行有据可查的追溯，并对结果进行预估核对，对于明显不符要求的数据进行处理，直至所有数据真实有效才作为分析的依据。
4、控制没有量化(时间数量人物方法)
现象：量化的计划被执行，但控制没有量化，时间没有具体到每个人身上，需要的结果没有量化为具体的数量，人性弱点再次发挥了优势，往往就会出现常说的“大锅饭”现象。
点评：是否将所有计划和控制都具体到人头上，是管理中的一大难题。因为团队作业和单体作业各有优势，而并非所有工种都能将任务分解到具体人头上，就造成了团队作业的天然土壤，一旦控制没有具体到人头上，或是无法具体控制到人头上，那么管理中就会出现控制不可量化的现象。
5、量化范围模糊(具体到什么程度)
现象：量化范围模糊，没有具体到真正的细节，最终导致执行结果出现偏差。
点评：针对量化范围模糊的问题，有人不认同这是一种错误，因为领导风格的不同导致，但从结果导向看，量化范围模糊不是最关紧要的。如此一来，或是团队规模小，执行人员有着较高的自觉性能避免此类错误。而现实中，规模较大的团队较多，就无法保障整体作业的觉悟性，管理之所以存在，就是要解决此类的问题。
