吉宁博士观点
在世界范围内，传媒产业与组织格局在过去的十几年中发生了巨大的变化。本文作者从不同方面探讨了影响传媒公司战略的一系列内外部因素，以期获得动态环境下传媒公司战略制定与调整的启示。
影响公司战略的因素
近年来，世界各国的传媒公司纷纷进行公司战略调整以适应广泛的外部与内部变化。日新月异的新媒体传播技术改变了生产方式，增加了竞争性，改变了传媒公司传统的服务对象和广告客户的基础，转变了现有市场的主体模式，也使传媒市场潜能发生了变化。随着这些变化，传媒公司调整自身公司战略以适应新形势的需求与日俱增。
本文探讨了一系列推动传媒行业变化、并要求公司在未来改变现有格局、开发新战略以求生存与发展的因素。这些因素被归纳为：一般环境因素、媒体政策因素、市场因素和公司因素。其中，一般环境因素是指社会和环境中影响企业生存和发展的系列要素；媒体政策因素指社会对媒体的看法和控制方式的变化；市场因素指改变特定公司市场的变量；而公司因素则是指导致公司内部变化的要素。
一般环境因素反映了始于20世纪80年代，主要受迈克波特影响的外部战略环境流派所关注的内容。这些流派重点分析了从外部促进或约束竞争的要素。
公司内部因素则基于以资源为基础的公司战略思想流派，重点关注公司的内部资源与能力。传媒公司需要基于这些内部因素进行重要的公司战略性思考，为公司谋求战略发展。这种基于资源的需求别具挑战性，因为欧美很多传媒公司都是中小型企业，在传统上生产单一产品或提供单一服务，其产品和服务通常都有相对较长的生命周期；因此，基于其有限资源的公司战略调整尤为重要。
传媒组织在旧时代的惯性是所有在新环境中发展的媒体都要努力挣脱的。在欧美，报纸和杂志行业已经存在了3个世纪，电影和广播行业存在了大约1个世纪，而电视行业也存在了半个多世纪。过去由于企业政策的保护，这些行业与市场相对稳定，企业在产品的生命周期中不需要进行太多战略性思考。因此，传媒经理人对于战略和战略过程的了解非常有限，多数传媒公司缺少公司战略机构或是管理决策部门。而随着媒体政策环境的变化，公司战略越来越显示其重要性。
制定公司战略是应对市场挑战的决策行为。在制定战略中有两个关键性的概念：一是市场复杂性，二是市场波动。市场复杂性包括公司在市场运营中所进行的努力和所遭遇的困难等。竞争者越多，公司为市场生产的产品、提供的服务越多，公司所运营的市场大，复杂性就越高。当市场变得复杂，业务不断积累、竞争者增多，制定战略和调整战略的需求就会增加。
市场波动体现在市场的不稳定性中。市场波动增加了商业运作的不确定性，增加了对于快速革新的需求，它迫使经理人做出具有风险的投资决定。市场波动也经常使一些公司的产品与服务快速地投入市场，而另一些公司和产品退出市场。波动的市场中未被察觉的变化会导致新产品的失败，因此我们需要对市场波动进行不断的监控。而即便这种监控是短期行为，也需要将其纳入公司战略过程的一部分。
影响公司战略的一般环境因素
一系列的环境因素不断发生变化，传媒公司在变化着的环境中运营，促使他们必须对公司战略和市场重新考虑定位。重要的环境因素包括全球金融市场的发展、通信基础设施的改善、全球商业领域的扩展、以及人类生活条件的改善等。
公司战略：全球资本和金融机构的发展
由于支持全球金融市场的有效基础设施的发展，资本在全球流通并支持公司的全球拓展。许多国外资本通过国际金融组织直接投资，大型公司在多国市场中不断地进行交易，跨国金融机构也为国际企业提供债务融资服务。
这一领域的普遍发展影响了传媒公司的资本来源，使他们能够在本国之外寻求资本。很多跨国传媒公司在不同的金融交易所交易。例如，新闻集团同时在澳大利亚证券交易所和纽约证券交易所（NYSE）进行交易；PearsonPLC股票在伦敦证券交易所和NYSE上市；ThomsonCorp股票能够在多伦多证券交易所和NYSE购买到；VivendiUniversal在巴黎交易所和NYSE进行交易，而TVAzteca也在墨西哥证券交易所（BolsaMexicanadeValores）和NYSE上市。
如果翻阅一下大型传媒公司的财务报表，可以发现其中很多公司在多国银行、保险公司和金融机构进行各种形式的债务融资。金融机构的国际化使融资的过程变得更加轻松和快捷。商品与服务的全球性支付也降低了交易的复杂程度和国际贸易的成本，支持了国际贸易活动的扩展。由于国际金融贸易的普及，国际化不再局限于大型公司，很多中小型传媒公司也纷纷开始国际间贸易，将视野从国内市场扩展到了全球市场。
公司战略：通信基础设施的改善
通信技术和基础设施的改善极大地改变了企业和个人的通信能力。在20世纪下半叶电子和卫星技术发展起来之前，通信系统的发展相对缓慢。而近年来，加速发展的电信系统为传播条件的迅速改善提供了可能。
固定和移动通信、互联网、地面广播、卫星以及电缆分配系统快速发展，为新技术和新设施的使用带来了更多的功能性和易用性。音频与视频技术的提升、互联网的快速发展和渗透、移动通信的普及等等都使传媒商业运作的方式不断改变，使有效的全球运作成为可能。
电话、电脑和媒体产品的融合重新建构了传媒公司与电讯公司的价值链；这些融合也改变了媒介传播方式、传播内容、传播主体以及传播速度，为传媒公司与电讯公司创造了大量的机遇，挑战现有的媒体产品与业务。
公司战略：全球商业领域
由于金融机构和贸易活动的全球化、电信与交通改善带来的必要调节能力、区域型贸易的发展以及跨国贸易协议，一些企业纷纷在境外开拓市场以增加销售并壮大公司实力。在过去几个世纪中，贸易最初是原材料和基础货物的交换。但是，今天全球商业提供了广泛的世界性农产品、制造业货物和不同的服务。世界贸易组织的农业和制造业产品贸易指数也从1950年的100上升到2005年的574和4253。
进入全球市场的传媒公司倾向于使用兼并与收购的扩张策略来减少竞争或使他们自身的市场多样化。传媒公司在全球市场上越来越活跃，中小型传媒公司的区域化程度也越来越高。在国际化过程中，传媒公司较常使用的方式包括直接出口、品牌连锁、合资和外商直接投资等。
根据Gershon(1997)所述，由于组织和产品的生产以及对于全球商业活动的需求造成的市场复杂程度的增加导致了大型跨国传媒公司的崛起。几乎所有媒体都在一定程度上受到了全球化的影响，但是大多数传媒公司在进行国际贸易活动方面还保持着较小的规模。拓展销售现有产品的能力、发展国内印刷和电子产品、促进新市场中革新产品的动力、以及挖掘新的机遇等等，这些都推动了传媒公司的国际化进程。
公司战略：人类生活条件的改善
世界范围内生活条件的重大变化也改变着全球商业活动的潜力。在过去二十年中亚洲经济的强大发展以及拉丁美洲的进步增加了其国内产品和服务的消费水平。与之相似的是，在文化、教育和收入方面的提升也改变着那些区域中大多数人口的消费能力和可得资源。
发达国家和发展中国家不断加重的人口城市化使大量人口涌入供水、电力、卫生设施和通讯业务基础设施较为完善的区域。电力和电信对于多数企业来说都不可或缺，而对于几乎所有媒体来说它们是最基本的要求。城市化同样也为支持各种媒体创造了条件，因为它们突破了关于分配差距和人口密度的经济限制。
由于传媒产品非常依赖消费者在时间和金钱上的消费能力，税后收入的增加和人类条件改善所创造的空闲时间对于传媒公司战略来说也尤其重要。
公司战略：媒体政策因素
一些行业，如银行、医药品和传媒业要面对其它行业所无法遭遇的行业政策和规则。因此，政策制定者的决策可以戏剧性地影响这些行业、公司及其产品和业务。媒体在世界范围内受到了企业政策变化的巨大影响，这些企业手段首先出现于电信政策中，然后出现在媒体政策里。同时，对于传媒行业合并和集中的考量也导致了竞争性的管制行为以及限制一些媒体所有权的特定行业政策。
公共政策的变化从根本上改变了过去的种种约束，为媒体和信息相关行业创造了一个在很大程度上放松管制的环境。这些变化将大量的资本注入到了通讯和传媒的发展中，创造了新的公司，影响了传统传媒业的格局。新的竞争者和兴起的新技术正在使现有媒体顾客和金融基础逐渐分裂和瓦解。
公司战略：为媒体竞争者减少入市障碍
从媒体政策的层面来看，在过去二十年中最重要的变化是进入广播和有线及卫星电视运营门槛的降低。电视行业经历了现代范围最广、速度最快的市场转型。西欧国家正在酝酿的取消公共服务广播公司的垄断、东欧和亚洲国家降低对商业电视的运营的限制等等，这些政策的放宽都促成了市场的转型。
政策放宽的步伐在欧洲最为明显。到20世纪90年代，很多国家的商业广播电视公司数量爆炸性增长。商业广播电视公司的增加显着地改变了电视市场的竞争形势。供给的变化极大地改变了媒体市场，受众面临更多的选择，而传媒公司内部也面临更多的战略挑战。
公司战略：媒体产品的贸易推广
由于经济和文化原因，欧洲很多地方企业积极支持当地媒体产品的生产与流通。例如，欧盟运用政策力量，增加了电视台关于地区节目内容的播送，推动跨国界电缆和卫星业务，并且设立了一些资助项目以改善内部市场的电视节目制作和电影的销售和发行。
公司战略：小型企业的提升
在西欧和北美地区，企业还通过制定优惠性政策来推动从事信息通讯信息技术和传媒商业活动的中小型公司的发展。虽然这些扶持政策产生了多重效应，但值得肯定的是中小型传媒公司的发展为市场带来了更多的活力、改善了竞争状况，也增加了传媒内容的多样化程度。
公司战略：合并和集中的法规
频繁出现的传媒公司兼并与收购交易促生了一些国家和地区竞争保护法规的制定。例如，欧盟近年来制定与更新了一系列管理竞争、监测集中与垄断程度，与限制单一媒体所有权的法规。
影响公司战略的市场因素
公司战略：迅速加剧的竞争
市场因素是指与组织结构和市场活动相关的因素。近年来，传媒和通信系统种类增加，同时各类媒体的分支机构也越来越多，直接竞争者的数量增加，可替代或部分可替代的内容产品增多，传媒市场的竞争变得更为激烈。1990年以来欧洲电视台的数量增加了两倍(Picard，2005)，大多数的市场上都可以提供几十个有线和卫星频道。在发达国家，一般报纸之间势均力敌的竞争已经减少了，但是一些关于商业/金融和体育等专门性日报之间的新的竞争，以及赠阅的日报—如《都市日报》（Metro）的出现—满足了读者和广告商一些为常规报纸所无法满足的需求。在大多数西欧国家，最近五十年杂志的数量增长了400％。
动画、电视节目、录像带和DVD等内容形式的出现加剧了广播和动画行业的竞争。基于互联网和移动通信的新形式的传媒和通信系统的出现也使印刷、音频和电影电视媒介面临挑战。这些发展带来的影响是在消费者开支、传媒产品与服务方面的竞争更加激烈了。
公司战略：注意力经济的发展
随着多种形式的传媒和通信设备的发展以及市场参与者之间竞争的加剧，越来越多的传媒和营销通信媒介力图吸引广告商的注意。注意力成为一种稀缺资源，一种媒体广泛参与的重要的注意力经济形成了。
由于不断增多的通信渠道增加了服务对象的选择范围，注意力经济的重要性更显突出。同时，由于现代社会日趋复杂，观众使用通信的时间受到了限制。睡眠和工作占据了约三分之二的时间，只有三分之一的时间可以用来关注媒体。
传媒领域的变化使人们有了更大的选择空间，可以选择和决定使用哪些通信和信息，过滤信息的能力也增强了。未来发展的趋势将是每个传媒用户都有个人的使用模式，服务对象出现分化，拥有大批公众的媒介亦会日渐消失。
公司战略：广告选择的变化
广告商对商业媒体的成功至关重要，因为他们为大多数的媒体经营者提供了最基本的收入来源。广告商在促销他们的商品和服务、追求利润的同时提供了这种收入来源。广告商往往并不只关注于某个媒体，而是寻求影响消费者最有效的途径。
随着传媒和通信系统种类的增加，各家媒体的分支机构也越来越多，这就使广告商重新考虑他们的开支和广告组合。当观众聚焦另外的传媒类型时，广告商就把他们的部分开支转投这些媒体。当观众出现分段，关注现有媒体和渠道的数量下降时，广告商就不愿在这些媒体和渠道上投入过多了。这些变化给传媒公司带来了额外的压力，可利用的重要资源减少，收益率也随之降低。
广告面临越来越多的挑战，其中包括由于个性化营销的发展带来的挑战；即，由于科技的进步，针对个人或公司的营销策略成为可能，这样制作者就可以与普通消费者进行直接有效的交流。这种营销形式把直接的营销活动和促销以及客户服务结合起来，预计公司会将更多的营销支出用于这些方面。目前广告支出约为大多数公司营销总支出的25-33％；随着个性化营销的不断发展，预计用于传统媒体广告的份额将会进一步减少。
公司战略：公司因素影响
公司因素影响为公司所特有，是变化的环境和市场发展以及公司运作和选择的结果。对许多传媒公司而言，利润的不断减少已经成了常规。利润减少是因为竞争越来越为激烈，二十世纪后半期广告费的增长率变小，而广告商进一步分散了预算。这种变化使传媒公司高管们陷入了一种未曾经历过的财政状况中。
欧美大多数传媒公司是在成熟或者相对成熟的市场上销售传媒产品和服务，发展的余地很小甚至没有发展的空间，他们所面临的形势就更为复杂。在10至15年前，许多传媒公司的经理还可以期待通过人口的增长或者有效的营销策略来拓展他们的用户群或占有的市场份额。但是今天，人口的增长趋势以及可以影响市场占有率的新竞争者的加入使改变当前市场状况的前景变得渺茫。
由于成本不断增加，生产力降低或出现停滞，客户满意度下降，缺乏创新，现有的媒体也面临重大的竞争力的变化。传媒界的这种状况已经引起了很多的关注：传统型经营的传媒公司还可以维持多久？颠覆性技术的影响，更吸引人、更有优势的代替品的出现，以及加剧的竞争力和收益率的降低，使得很多传媒公司的经理人都担心他们的公司以及这个行业在未来的几十年中是否还能继续生存和发展。
公司战略：总结与讨论
本文分析和讨论了在世界范围内影响传媒公司战略的一系列内外部因素。近年来，环境和组织的变化使许多传媒公司的经理人焦虑不安，他们创立行业委员会和公司委员会等形式来提升运作效率，拓展重组业务，增加收入。这种回应是一种基于运作的策略，在短中期是有用的，但是不能也不可能回答关于传媒公司能否继续生存的中心问题。我们需要的是深入的、战略性的考虑和选择，但是对此传媒公司的经验非常有限。一些较大的传媒公司已经开始形成这方面一些最初的思路。在这种策略中最明显的就是整合、多样化、利基产品和国际化。
传媒公司战略采用横向和某些纵向的整合方式提升绩效和促进公司的发展。报纸、图书出版、有线电视和杂志业往往采取横向整合以谋求公司的发展以及规模经济和范围经济。
许多传媒公司，特别是广播、动画和电视节目制作领域的公司，为了确保使用资源和发行渠道的需要，通常都采取纵向整合以取得在获得现有内容方面的优势以及在制造新内容方面的效率。其他的传媒公司则采用了不同形式的战略合作伙伴关系，如人际网和合资公司，来解决资源、技术和能力方面的问题。除了这些不同的多样化选择，他们还应用增加收入来源、降低风险、有权使用内容和克服管制壁垒等多种手段。
由于单个媒体的市场发展与占有的市场份额问题，许多公司开始向其他形式的媒体拓展以增加多样性，并且创建媒体产品组合。大部分公司都选择在大的媒介产业框架之下向其他媒介形式延伸。比如，对世界六大传媒公司的一项最近的调查显示它们都是多种传媒内容制造和开发企业，利用不同的平台和媒体提供内容服务。
独特新颖的媒体产品的发展是影响传媒公司的一个趋势。近年来传媒公司的产品选择主要集中于生产新颖的新媒体产品，以便在传媒界激烈的竞争环境中生存下去。传媒和媒体机构的增加对传媒产品的类型、渠道以及传媒公司制造其他产品都产生了巨大的影响。尽管传媒公司通常都试图生产大部分普通观众喜爱的媒体产品，但是在竞争更加激烈的新环境中，传媒公司生产出更多样化的产品似乎是一种更好的选择。
公司战略利用国际化策略来克服国内市场饱和或限制发展的竞争规则也是传媒公司的一个选择。全球化增加了这一策略的复杂性，因为它要求公司对资源在国内和国际运作以及不同的国际业务之间的分配做出选择，并且维持复杂的组织结构以协调国际业务。尽管如此，国际业务仍然对传媒公司具有巨大的吸引力。
环境和市场变化带来更多的不确定因素，这就要求公司更加灵活，要有使生产适应新的生产力水平和生产要求的能力，要求公司有比以往更加灵活的组织结构和用人体制。
今天传媒公司都努力采用有效的应对策略。由于传媒公司曾是单一产品生产商，它们建立起并优化了组织结构，有效满足了快速持续生产相同产品的要求。这种组织结构对公司符合Bower-Burgelman策略过程模式的发展和改革战略有重大的影响，BB模式认为结构调整的能力和局限影响策略，但是受到策略决定组织结构这一主张的质疑。
AOLTimeWarner、VivendiUniversal、Bertelsmann等公司出现的公司战略变化都表明了传媒公司内部在策略问题上做出的努力和面临的问题。因此，传媒公司战略可以采用的策略并不是通用的。传媒和通信公司的策略选择与它们所运行的制度框架、资源和能力有关。由此，传媒公司采取的策略需要进行个别构建，并定期进行评估。
尽管传媒公司可以从其他公司得到一些启示，但是由于传媒业的特殊性，很多常规的商业策略在这一行业并不会产生同样的效果。不过其他行业公司在关于规模和业绩平衡问题、收益率、发展、库存管理、JIT配送、人际网、全球商业运作等方面制定策略的经验都有可能为传媒企业所借鉴。因此，公司战略制订者在采取措施以应对传媒公司所处的环境和市场变化带来的机遇和挑战时必须注意吸取这些经验与教训。
