吉宁博士观点
当前，我国的企业已经发展到一个关键的阶段，无论是民营企业家，还是非民营企业家，都已经感到了“后劲”不足的问题。该有的有了，该做的做了，下一步往哪里走？许多企业感到方向不明确。其实，这正好折射出我国企业发展战略管理理念缺失的问题。
一、企业发展战略的特性
为了永葆企业的青春，不断发展壮大，关键的一点是要有一个非常明确、非常“合身”的企业发展战略。合理地制定企业发展战略，需要掌握企业发展战略的几个特性。
企业发展战略的前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。举例：微软公司创业时的战略具有前瞻性，才保证了大学没有毕业的比尔·盖茨以及艾伦，在人们还没有看清的PC操作系统软件的应用前景的时候，他们看清了PC操作系统软件无限广阔的应用前景，虽然自己并没有开发出任何PC操作系统软件，于是就不惜重金购买其它公司开发的DOS的版权，提供给IBM使用，最终取得了举世无双的成功。
企业发展战略的科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。举例：泡沫经济时期的日本企业，在美国大量收购房地产和娱乐业、金融业资产，以至于不了解内情的美国人惊呼：日本人将会把整个美国都买回去，但是最终都赔了个精光。实际上，这些日本企业的战略不具有科学性。为什么？因为以美国商人的逻辑，就推导不出日本商人推出的结果。联想公司购买IBM公司的PC业务，要么是一项创世之举，要么是中了IBM套现甩包袱的策略。个人看法，后者的可能性更大一些。因为，IBM的PC业务，很大比例是由美国企业和美国公司支撑着的，如果美国企业将订单分流给美国的其他制造商，联想所属的这一块业务就会失去重要的支撑，一旦失去了这些支撑，IBM公司PC业务的价值就将大大地缩水，而爱国意识很强的美国企业和美国公司并没有商业利益上的“国际主义”传统。况且，IBM公司的PC业务部门近年来一直都是一个亏损大户。所以，给小猫穿上老虎的衣服，小猫也无法立即变成老虎。一张老虎皮除了能吓唬吓唬人之外，无法给小猫带来真实的力量。当然，小猫如果能在老虎皮的掩护下迅速地成长起来，倒也还是一个不错的结局。
企业发展战略的合理性
满足科学性要求的战略，并不一定就是合理的战略，但是合理的战略一定具有科学性。举例：20世纪90年代，地处某省的三个国有大型化工企业，由于业务上具有上下游关系，但行政隶属上各不相同，尽管空间只相距十几公里，但是产品则需要经各自的上级主管部门调配后才能相互供应，并且产品还常常被调运出该省以后再调运回来供邻近的企业使用。于是，有人出来撮合，把三家企业联合起来组成一个公司，以便把行业间的协调与交易关系变成企业内的直接管理与配套关系，以降低成本，减少消耗和浪费，加快运转速度。应该说这个战略性的合并方案确实具有科学性，但是它不符合中国国情，不具有合理性。所以，新公司成立不久，即告夭折，一场喜剧就此收场。
企业发展战略的特殊性
企业发展战略的特殊性，是体现每个企业特色的基本要求。没有了特殊性，企业的发展战略就等于没有了灵魂，只剩下躯壳。举例：微软的战略很好，英特尔的战略也不错，还有诺基亚、GE、波音的战略都很成功，是不是把这些公司的战略拿过来用我们就能取得成功呢？显然不能，因为企业就像人一样，具有个体差异，就像不能把别人的思维方式来控制自己的行为一样，不能拿别人的发展战略来指导本企业的发展。可以借鉴，但不可以照搬，这就是企业发展战略特殊性的精髓。
企业发展战略的严肃性
企业发展战略的严肃性，严格来讲属于战略管理的范畴。但是，在拟定企业发展战略的过程中，有些企业也还是要注意严肃性。有些企业的发展战略其实就是企业主要领导人的个人愿景，没有什么科学依据；有些企业的发展战略虽然经过“论证”，但是充其量也只能算是应时之物，需要时想几句话出来用一用，装装门面，过后就没有人再提起它。这是对企业的长远发展不负责任的表现，也是发展战略的作用没有认识的表现。这样的企业，充其量也只是一个人们挣工资、吃饭的场所，谈不上事业和境界。举例：香港某著名企业成立之初（20世纪90年代末）高调介入IT行业，短短的时间内在国际IT市场上纵横捭阖，可是没过几年，这个企业就已经遍体鳞伤，到现在已经风光不再。日本某企业，在互联网泡沫时期，大肆收购各国的门户网站，试图建立互联网的超级帝国，最终随着网络经济神话的破灭而销声匿迹。这类企业有一个共同的特点，就是企业领导人视发展战略为儿戏，往往以企业领导人的主观愿望作为企业的发展战略，对待战略管理没有丝毫的严肃性可言，因此栽跟头是必然的，不出问题则是偶然的。
二、企业发展战略的创新
为实现企业快速、稳定、健康地发展，企业领导在重视技术、营销、管理、融资等方面创新的同时，也要重视发展战略创新。
（一）企业发展战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。
企业发展战略有“四性”，即整体性、长远性、基本性、谋略性。这“四性”决定了企业发展战略是非常重要的东西。
对企业发展战略不能忽视。企业领导不能只顾种树、不顾育林，只顾当前，不顾未来，只顾末节、不顾根本，不能只搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略，否则就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。
企业领导不要重术轻略。搞好企业要靠各种术，如技术、营销术管理术、公关术。搞好企业也要靠各种略，如技术开发战略、人才开发战略、营销战略、融资战略。术是小略，略是大术.。术与略的相同点是都讲究谋划，不同点是谋划的范围有大小，谋划的时间有长短。重术轻略就是重小轻大、重短轻长，只重技术更是以偏概全。在企业中，最大的术是发展术，发展术一般被称为“发展战略”。
企业发展战略要创新，创新是为了适应环境变化。我们所处的时代是大变化时代，在这个时代，企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界，这个世界的消费市场、竞争对手以及各种因素都在不断地变化，形势迫使我们知变、应变，善变，而善变的首要标志就是有一个新的发展战略。
企业发展战略创新也是为了上水平。为增强竞争力，企业各项工作都要上水平，首先要使发展战略上水平。发展战略是纲，纲举目张。
发展战略创新就是对原有的发展战略进行变革。哪一个企业原来都有发展战略，只不过有的企业不这样认识。企业发展战略存在着水平差异，智慧有大小，战略有高低，创新是为了创出更高水平的发展战略来。企业发展战略高低对企业发展有重大影响，因为企业早已进入战略制胜年代。
（二）为实现企业发展战略创新，就要重新分析市场的需求亮点和趋势，重新分析出现的挑战和机遇，重新分析自身的优势和劣势，重新分析关键的环节和步骤。
为什么要重新分析这些基本情况，因为过去的许多分析已经过时，或者当时的分析本身就有重大缺陷与错误。
实现企业发展战略创新，就要制定新的经营内容、新的经营手段、新的人事框架、新的管理体制、新的经营策略、新的重大措施、新的重大步骤等。战略无定式。就本质特征而言，每个企业制定出来的发展战略应该是一致的；就内容、重点、结构而言，不同企业的发展战略很少有共同之处。
企业普遍面临发展战略创新任务，例如，很多企业都需要重新定位。有些企业经营内容明显过时，有些企业经营范围明显过宽，有些企业经营战线明显过长，还有些企业经营内容本来就与自身特长严重脱节。诸如此类的企业如果不重新定位，发展前景很难光明。再如，很多企业都需要重新解决靠什么经营的问题。靠垄断地位？靠行政保护？靠资金实力？靠现成技术？这些恐怕都逐渐靠不住了，为了从根本上改善经营状况，只能另谋新的依靠。
实现企业发展战略创新不只是提出新的发展战略，还要实施新的发展战略。像其它创新一样，企业发展战略创新不能只停留在认识阶段，还要进入到实践阶段，假如不冒着风险、顶着困难、面对阻力去实践，它将毫无意义。
企业发展战略创新不是一次性的行动，而是长期化的行动。情况是在不断地变化，认识需要不断地提升，实施任何一项战略客观上都需要一个过程。这就需要在制定了新的企业发展战略之后，不但要深入组织实施，而且要不断地加以完善和微调，必要时还要进行重大调整，重大调整之后又要组织实施。专家们把这个循环往复的过程称为“企业战略管理”。企业发展战略创新的过程，就是企业战略管理过程。
企业发展战略创新主要靠领导。领导人主要应该通过正确的战略来领导。企业战略管理是企业领导人的本职工作。领导对企业负责，首先就要对企业发展战略负责，对企业发展战略创新负责，对企业战略管理负责。先进的企业领导人，应该是企业发展战略家、企业发展战略创新家和企业战略管理家。
（三）制定新的企业发展战略，一靠战略意识，二靠战略知识，三靠战略信息，四靠战略智慧，五靠战略咨询。
企业领导缺乏战略意识，不重视企业发展的全局问题、长远问题和基本问题，不重视谋略，就谈不上企业发展战略创新，更谈不上企业战略管理。
中外有很多关于企业战略方面的文章和书籍，里面不乏企业战略的精辟理论和生动案例。多学一些这方面的知识，毫无疑问有助于制定新的企业发展战略。
制定新的企业发展战略首先需要进行战略分析。为此，必须充分占有战略信息，战略信息是与企业整体与长远发展相关的重大信息。
研究新的企业发展战略，不能不尊重实践经验和书本知识，也不能搞经验主义和本本主义；必须从实际出发，该应用的就应用，改修正的就修正，该组合的就组合，该自创的就自创。高明的企业发展战略是智慧结晶，而不是经验和知识的大杂烩。
企业领导由于存在观念、知识、信息、智力、行业、地区、角色、精力等各方面的局限，往往缺乏战略创新能力。为了解决这个矛盾，应该从企业外部寻求咨询服务。
企业发展战略创新基于企业领导观念转变。企业领导都或多或少地存在怎样搞好企业的旧观念，这些观念可能曾经是企业辉煌的源泉，现在是却已成为企业发展的障碍。企业发展的最大敌人是企业领导的旧观念。企业领导要想研究制定新的企业发展战略，应该首先向自己的旧观念宣战。
企业发展战略创新也来源于企业领导的动力、魄力和毅力。这种创新不是局部性创新，而是整体性创新；不是短期性创新，而是长期性创新。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导组织实施这样的工程，如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不跋的毅力，只能半途而废。
企业发展战略创新还要靠群策群力。企业广大员工非常关心企业的发展前途，在他们当中蕴藏着战略智慧，新战略制定后也要通过他们实施。因此，企业发展战略创新必须尊重广大员工的意愿，集中广大员工的智慧和力量。
我们的企业家要跟随时代的脚步前进，但又不能为了政治目的而意气用事，不能用搞运动的方式来搞企业。对大部分企业家来说，在环境剧变的今天，必须修炼企业发展战略功课，为自己的企业找到一条切实可行的发展之路，把事情做对。
