吉宁博士观点
知识管理的概念在企业中是比较陌生的，特别是对于基层者和普通员工。要实施好知识管理项目，就必须解决观念建立的问题，文化冲突的问题、甚至还有工作习惯冲突等问题。这些问题的解决必然是一个比较长期的、磨合的过程，这就决定了我们在实施知识管理时，应正确地划分实施阶段，既保证有整体的规划性，又保证每阶段的可操作性和有效性，真正让企业把知识管理逐步置于企业管理的核心位置，并解决企业的工作问题。对此，我们用在TCL实施知识管理的案例来说明。
TCLTV事业部是TCL集团最重要的经济力量，主要从事TV、Monitor、AV等产品系列的研发、生产和销售，在国内比较规模十分庞大，分别在深圳、惠州、河南、内蒙、无锡等地都设有生产基地，并在组织架构上予以管理保障，成立了人力资源、采购、服务、制造、研发、财务、大陆销售、海外销售等管理中心。TV事业部充分认识到了信息网络对管理和业务工作重要性，已建立比较完整的网络系统，也正在实施ERP系统，可以说信息化正在成为TCL在业界进行竞争的一股重要力量。但经过十几年的发展，组织和基地分散性很大，业务信息不畅通，既使有了ERP，也因为ERP数据信息的复杂、专业和大量，致使经理人无法及时得到综合有效的决策支持信息，进而导致决策速度慢、决策准确性受到影响。TCLTV事业部领导充分认识到这个问题，并感到既使局部工作效率的提升能带来的效益往往无法弥补决策失误所带来的损失，必须通过知识管理首先解决这个问题。
看起来，TCLTV事业部要解决的工作问题并不难。但经过仔细分析和研究，特别是由蓝凌公司主要领导与TCLTV事业部信息主管领导多次商量、分析，实际这是一个综合问题。展开来看，这个问题的解决首先要确保有充分的数据、信息、知识，然后要进行综合处理成经理人易于理解和应用的知识，最后还要用先进的手段及时地传播给经理人、决策者。这个综合问题的实质是要求经理人把事办“对”，但它的基础又要求基层工作者和经理人把事办“好”、办“快”，显然这些过程要用知识管理 来实现，且是一个较长的过程。如何把这个过程有效地分解？特别是第一期应该做什么？这些问题成了实施知识管理必须解决的阶段规划问题。
我们在本刊上一期的文章《成功实施企业知识管理的第一步》中已经得出一点结论，就是：知识管理从沉淀和共享传播开始。这个结论在TCL的项目中看来也是适合的，所以针对TCLTV事业部的实际问题，双方共同确定了第一期实施阶段的目标、内容和方式。较具体地讲，第一期的方案是：
（1）文档与数据信息管理
即将主要业务单位的工作信息、工作资料、业务数据信息和工作标准、流程、制度等沉淀下来，科学地分类、存贮在系统中，实现每个经理人都能方便地、快捷地找到他所需要的信息和知识。这就是知识共享。
（2）信息发布管理
即通过新闻发布、订阅发布、动态发布、手机短消息发布等措施，将上列信息、资料、知识及时传播给经理人和决策者。
有了第一阶段的知识沉淀，就使得决策支持成为可能。但我们同时要看到决策工作仅仅依据于已经出现的情况、发生的数据，是不完善的，而大量的依据还在员工、基层经理人的脑中，他们对业务、对事情的了解和看法是非常实际而重要的。所以能否建立一个渠道让员工、基层经理人与经理人、决策者沟通起来，直接得到“隐性”的经验知识，这也是决策成败的关键之一。经过认真的研究，第二期的知识管理实施内容就主要是：一方面形成决策支持的“显性”知识管理，建立知识、信息、数据的标准化处理、优化处理；二是建立协作、沟通的平台系统，提升管理层、决策层的工作正确性和工作效率。
第三阶段该做什么呢？我们回头一想，知识管理是管理层决策工作的基础，同时也是其它工作管理的支持基础，所以把所有工作建立在知识管理基础上才是实施知识管理的最后方案。实际上，这就是要求把现有的工作管理系统与知识管理系统整合起来，包括ERP系统、项目管理系统、财务系统、人力资源管理者M系统、CRM系统等，最后实现由一个门户系统进入所有的工作业务和知识管理系统。
按照TCL知识管理项目的规划，完成后不仅逐步达到了先期的要求，即支持管理层的决策工作，把事办“对”，而且实际上还将起到知识管理的其它作用，这就是建立起了把事办“好”的技能知识管理、把事办“快”的规范知识管理，基本实现了知识管理的全面解决。
总结起来，要成功实施知识管理，实施阶段的划分也非常重要。首先要按照企业对知识管理的理念树立过程进行；还要循序渐进，从基本解决现实的企业问题入手。最后，千万别忘了，知识、信息、数据的沉淀、积累与共享是长期实施知识管理的基础。
