吉宁博士观点
良好的公司管理目标有助于降低公司内部的代理成本，保证股东利益；降低公司经营中的交易成本，保证各利害相关者的利益；增强公司的社会责任，使吸引资本、有效经营等旨在实现公司目标的公司行为，与公司的法律义务和社会期望达到完美结合。
九略管理咨询对第八期调查问卷进行了统计分析。从结果来看，被调查的企业大多已建立了公司管理目标的相关结构与机制，但对其的理解与认知还普遍缺乏一定的深度。其次，公司管理的实施过程中也存在一些共性的问题。首先，我们从公司管理的概念、任务、目标、基本原则四个方面对公司管理进行讲解与剖析。
从概念上来讲，公司管理目标是一整套赖以指导和控制公司运作的机制与规则。从狭义上讲，公司管理机制主要指公司董事会的结构与功能，董事长与经理的权利和义务，以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容；广义的公司管理机制还包括公司的人力资源管理、收益分配与激励机制、财务制度、内部控制和风险管理系统、企业战略发展决策管理系统、企业文化和一切与企业高层管理控制有关的其他制度。
公司管理机制的任务在于通过促进利益各方（股东、管理层、债权人和金融市场上潜在的投资者）的协作，实现利益各方的激励相容，以达到保护股东的利益和实现其它公司目标。概括地说，改善公司管理结构的主要目标有三个：
保护股东的权利和利益，实现股东价值和长期投资回报最大化，增强投资者的信心。
确立一种以坚实的商业战略和行动计划为支撑的公司运行风格和经营基础。
建立一种针对风险管理问题而对公司的组织、资源、资产、投资和整个公司的运作进行控制的总体框架，以及对管理人员的活动和业绩进行监督和保持必要的控制。
具体来说，与三大目标相一致的公司管理的基本原则包括：
强化整个董事会及单个董事的责任，包括完善董事会的结构与决策程序，确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责，使董事会的决策和运作真正符合全体股东的根本利益，避免内部人控制。
保持董事会的独立性，强化董事会审核委员会、报酬委员会、提名委员会等专业委员会的责任、作用及独立性。
强化对业绩的监督以及关于内部控制程序和管理控制程序的实施。
通过注重风险管理而增加公司的价值。
明确股东、董事和经理人员的权利和责任，公平的对待所有股东，强化董事与公众股东之间的信息沟通，建立和执行有效的、可实施的、有助于确保公司决策和管理机制健全的信息披露标准，及时、准确、全面地披露与业绩有关的财务信息和包括公司经营状况、管理情况在内的其他重要的非财务信息，保证公司运作的透明度。
对于企业在公司管理中存在的共性问题，我们结合具有典型共性特征的A公司案例来进行深入分析。
A公司是一家老牌民营企业家，虽然进行了企业改制，但没有形成真正独立的产权主体，国有股持股主体行政化倾向严重，国有股“产权主体虚置”。企业虽然也建立了董事会，但国有股一股独大，处于绝对垄断地位，小股东又过于分散，很少有代表。“内部人”董事占绝大多数，只有一个带有象征意义的独立董事做摆设，不管事，也管不了事。董事会实际上就是经营管理班子，一套人马两张皮。董事之间职责不清、分工不明，经常出现工作推诿和扯皮的现象，也很难形成权力的制衡和约束。董事的素质也相对落后，大多是为企业打拼几十年的老员工，有些跟不上时代的步伐。由于历史原因，旧体制下的“旧三会”（职代会、工会、党委会）和新体制下的“新三会”（董事会、股东会、监事会）并存，关系很难协调，很难发挥现代公司制度下的职能。监事会形同虚设，缺乏必要的独立性，很多还和董事存在上下级关系。很多重要经营管理信息也无从得知，设立至今一次也没有行使过职权。最大的问题还在于公司没有建立一套科学的评价和激励机制，经理层缺乏长期激励和约束机制……
问题总结：
所有者缺位
根据现代企业理论中的委托-代理理论，公司管理结构是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。具体就是以契约的方式，在股东和经营者之间建立一定的制衡关系，从而实现公司节约交易成本的比较优势。
A公司没有形成真正独立的产权主体，国有股“产权主体虚置”。由于原有体制的弊端，这些国有股东并非是最终的财产所有者，只是国有资产的代理人。他们虽然在一定程度上拥有公司的实际控制权，但他们并不拥有索取其控制权使用收益的合法权益，当然也不承担其控制权使用的责任。因而他们不可能像股东一样真正关心国有资产的营运效率，也无法承担其应有的责任。
一股独大
研究表明：公司股权高度集中，必然诱发种种弊端。尤其是国有股“一股独大”，对公司管理绩效的损害更为明显。政企不分，企业不可能成为真正独立的法人实体。一股独大现象也会影响企业股东价值的最大化，影响企业的经营效益，损害其他中小股东的权益，造成不公平现象的发生。
董事会作用弱化
一是董事会的结构不够合理。首先，董事会的构成人员中很少有小股东代表，多为国家股及法人股代表，大股东垄断现象比较严重。其次，“内部人”董事比例较大，没有足够多的外部董事作为监督，董事会很难做出客观科学的公司经营决策。再次，董事会与经营班子的合二为一，董事会的作用被淡化，作为科学性的公司管理结构重要一环的决策层与经理层的分离就无从谈起。
二是董事职责不清，内部分工和权力制衡有待细化。董事之间职责无明细分工，表面上做到了权力的对等，实质上缺乏明细分工的结果必然造成信息采集和加工处理的困难，最终导致董事会失去科学的决策和监督能力。
三是董事的素质有待提升。没有专业化董事的决策能力，也影响了董事会的决策和执行效果。
最后，没有建立科学的评价和激励机制。董事会必须对每一个董事的绩效进行定期地评估，为此应该建立科学的评价和激励机制。因为，不管是执行董事，还是外部董事或独立董事，对所负职责要承担责任，若董事会的决议违反了有关法规，表决时投赞成或弃权票的董事还要追究法律责任。这种权力的到位和责任的落实，其结果必然是激励和约束。而在我国的企业中不是没有建立起科学的评价和激励机制，就是缺乏执行的严肃性。
监事会作用缺失
一是体制上的原因。旧体制下的“旧三会”和新体制下的“新三会”并存，二者之间的关系得不到很好的协调，或者“新三会”在“旧三会”的影响下，无法发挥现代公司制度下的职能。
二是监事会缺乏必要的独立性。监事与经营经理人来自同一公司，存在着上下级关系，大胆的监督很可能使其失去监事资格，还会使其在原公司的利益遭受损害。
三是监事会和经营管理层的信息不对称。公司的经营信息掌握在董事会和经理人员手中，监事会完全依靠经营管理层提供的信息进行监督或根本得不到应有的信息而无法监督。
专家分析和诊断建议：
A公司的问题具有一定的普遍意义，有些问题在现阶段或短时间内不可能得到圆满解决。现阶段，我们建议从以下方面考虑完善管理机制。
增强董事会的功能
增强董事会的功能是当前我国企业改善公司管理的核心问题之一，主要包括三个方面：
增强董事会的独立性
公司应做到：绝大多数的董事会成员应为独立董事；独立董事应定期会面，董事长和其他非独立董事不应参加；应避免董事长兼任董事长；某些董事会所属委员会应全部由独立董事组成；董事不可以同时担任公司顾问或为公司服务；董事的薪酬是现金和股权激励的组合；确保董事会中有新观点出现。
■建立董事会的自我评价体系
董事会对其管理机制原则应形成书面文件，并定期重新评价；根据提名推荐，董事会综合考虑、选择最适合公司的董事；董事会为自己制定业绩标准，并定期评价；独立董事制定有关董事长的业绩标准和薪酬计划，并据此定期评价董事长的工作。
■强化董事会的战略管理功能与责任
包括：实现投资决策及决策程序的合理化，推动和监督企业内部各个运作环节的制度建设和组织建设，使这些环节运作程序化、透明化、合理化，推动内部控制机制的制度化、合理化。
完善监督机制
在完善监督机制方面，应做好如下几个方面的工作：
■引入外部董事，改变董事会中内部人控制状况；
■设立主要由外部董事组成的审计委员会和报酬委员会；
■强化监事会的监督职能；
■培育资本市场的机构投资者，发挥他们在公司管理中的作用；
■发挥银行的监督作用；
■发挥证券市场在公司管理中的作用。
建立科学的绩效评价和激励约束机制
公司应当建立公正透明的董事和董事会绩效评价的标准和程序，董事的评价由董事会下设的薪酬和考核委员会负责组织。董事会应当向股东大会报告董事履行职责的情况、绩效评价结果及其薪酬情况，并予以披露。由薪酬和考核委员会负责，建立市场化的高级管理人员选聘机制；建立对高级管理人员公正、透明的绩效评价体系，明确绩效评价的标准和程序；建立高级管理人员的薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的长期激励机制。
进一步明晰产权主体，降低股权集中度
直面旧有体制造成的历史遗留问题，明确产权主体，降低股权集中度。对于处于非国家经济命脉行业的公司，可尝试以市场为基础构建商业化的公有股权运作机制。国有股权可逐步退出（如采用回购、发行国有股认购期权、转让、存量发行等方式）；可考虑国有资产商业化管理，将国有股委托给市场化和投资机构（基金管理公司、信托公司）管理等。
