吉宁博士观点
几乎每个企业家或者高级经理人都希望建立一套实用、产出效果高的企业经营战略的价值链体系，也同时希望实现企业做大，做强，成为国内一流或者国际一流的企业的理想。但是实际上有非常多的企业，虽然产品好，经营好，战略好，但是却过早的衰亡了，甚至有的不看重负，很好的企业经营思路，产品被拖垮，落后，甚至在一夜之间倒闭。
一、利用激励机制实现企业经营战略
根据我们研究：在大多数不能做大的企业中，企业管理的落后僵化往往是导致其不能适应企业战略发展的主要原因，但是如何建立现代化企业，如何建立适应企业经营战略的现代企业管理制度成了众多有发展眼光的总经理们经常关注的中心内容。
在我们咨询的企业中，经常听到总经理们说这么一句话：管理是平台是发展的基础，但是现在市场发展太快，来不及进行管理改进了，我们只有一边跑一边系鞋带了。言下之意是生存是首先的。我们认为总经理们对企业的发展和生存的关注和认识是对的，但是到底应该在什么情况下建立现代企业制度，是否企业到了一定发展阶段在搞管理平台建设？答案是：企业生存需要，企业现代化管理也需要！因为这两者既是有机的一个整体，又目的相同，举例来说就如同运动员应该具备的基础是良好的体能，没有这个基础参加国际运动会比赛是很难取得胜利的。对于中小型企业由于生存是在第一位的，因此管理是管理可以粗放的，大企业管理的管理平台更需要正规，因为短板的出现，往往就是处在此，经过研究发现。无论中小型企业还是大型企业，建立和优化适应企业发展的现代企业管理制度是企业经营战略管理平台和核心。
企业经营战略从企业组织制度结构的角度上来说现代企业管理制度包含三项基本内容：首先是公司法人治理结构，其次是企业激励机制以及相适应的绩效评估系统，最后是企业人员市场化的选拔机制。
企业法人治理结构实际是实现企业经营决策的自主权，企业自我成长自己负责。而企业市场化用人机制解决关键人员（包括总经理等一批高级经理人）在岗工作基本上符合企业发展的需要的问题，因为高层管理人员的职业化不足，水平不到位，是首先制约企业发展的前提，很多制度和事情落实到他和他的团队身上，都走向，形式主义有之，官僚主义有之，急功近利者有之，这些都是一些外部发展的因素，对于企业内部可以立即完成的工作就是现代企业管理制度的核心——有效的激励机制和绩效评估体系。
建立适应企业的现代化管理平台应抓住核心——现代企业管理制度，建立和完善现代企业管理制度应抓住核心——有效的激励机制和绩效评估体系。
绩效评估机制目的是实现科学的评价人，有效的激励机制的目的是实现科学的激励人，这两者都是为总经理的企业经营战略服务的。也是为企业核心竞争力塑造服务的。（企业核心竞争力包括：技术创新能力，管理创新能力，市场相应能力，资源配置能力，员工学习能力，相应变革能力，自我批判能力）
一个企业从小到大，从不规范到规范，不是用几个月或者一年两年就完成的，这其中过程的艰辛，操作的谨慎，每个总经理都深有感触，经过我们多年对企业管理和企业成败的研究，我们认为在发展过程中，减少企业内部运营规范的阻力，实现企业经营层、执行层、操作层目标一致，思路吻合是有方法的，
最根本的一个方法就是建立一个有效的人员激励机制：实现企业、小团体，员工个人之间利益共同体。
举例来说我有这样500人的一个中型生产企业，主要生产A/B两种系列的产品。因为A产品生产难度比B产品大，工人们都愿意生产B型号的产品，A产品的产品总是延期交货，企业在经营中发现A型号产品销量非常好。因此，企业经过考虑和测算，将原先A型号的产品单件计件提成金额提升1元钱，将B产品单件计件提成金额减少6角钱，当月，A产品产量递增60％，基本上满足需要，半年后，市场发现，A产品销量下降，该企业又及时调整，将生产A产品和B产品的单件计件提成金额恢复到六个月前，产量也随之恢复六个月前的状态。该企业就是能够充分利用激励机制这个平台纽带，实现企业阶段性的战略和策略的需要。及时调整和设计各种形成利益共同体的激励办法，那么不用督促，高压，自然就存在内在动力，这在企业中仅仅下达生产任务单更加有作用。
通过利益共同体这个纽带的纽带实现企业做大，企业做强，企业稳定发展的目标，总经理和经营班子要做的就是核心工作就是经营方针正确，上下同心执行并实现。
利益共同体这个纽带表现在企业经营战略管理上面就是——符合企业经营战略的绩效薪酬管理体系。经过我们研究成功的企业的经验。归纳一下，他们的薪酬管理体系都有一下几个明显的特征：
第一：企业经营战略的系统性和连贯性
目标管理——绩效管理——薪酬管理，这三个环节缺一不可，既是基础又是条件，管理是一个系统性的工程，每个企业在每日都在运行这个系统，无非是有的做的“到位”，有的做的“不到位”。薪酬管理的变革需要有前面绩效管理支撑，有经营战略的引导，同时他们也相互影响和作用。因此企业的管理中“短板”薪酬管理体系的不合理。不能简单采用头疼医头，脚疼医脚的逻辑，这三者都要予以特别关注。
第二：企业经营战略支持企业战略和策略需要
企业走向什么地方？企业如何走？确定了战略和策略后（包括阶段性的策略和步骤）具体落实到每个小团队和关键岗位人员在各个阶段工作中，（包括市场变化后的调整工作），激励机制——“薪酬”直接引导员工个人努力的、主动的实现上级的工作要求，进而完成企业阶段性任务，最终实现企业战略。
第三：企业经营战略的薪酬激励效果最大化
薪酬分配实现外部公平、内部公平，价值分配向关键岗位关键人员倾斜。谁创造价值大谁收益大，多应用20/80原则，不以“量”计，而以“质”计，不以“效率”计，而以“效果”计，所有的衡量标准都从企业战略角度看待，发展角度来看待。
在整个变革过程中，旧的体制如何向新的体制转化，我们认为，首先要考虑的是新的方向目标（也就是变革的目标）和激励机制的如何调整和变化。目前大量的中国传统的劳动密集型企业，例如纺织印染生产，机械电子制造等行业，遇到的困难和问题尤为突出，一方面，这些行业主要集中在传统类型行业，经营模式比较稳定，设备相对陈旧，经营利润越来越薄，而生产的产品更新换代快，企业自身适应市场变化能力不足，另一方面内部人员积极性普遍不足，感到自己在企业中价值和收益不对等，技术人员懂技术的工人纷纷“跳槽”。根据我们的研究，在中国传统的生产型企业中，激励机制方面主要存在一下的问题：
第一：企业经营战略的利益分配机制不合理
“谁创造了价值，创造了多少价值，创造的价值应该如何分配”这几个问题没有解决，收益分配形式还是按照行政职系高低来分配，没有向关键岗位关键人员倾斜，比如我们曾经遇到的一个企业负责人，管理一个近2000人、年销售额十几个亿的企业，他的年收入仅仅是千余元。在基层岗位中也一样，一个技术能手得到的收益还不足是普通工人的1.3倍，这样的激励机制（利益分配系统）很难调动人员工作积极性，形成企业你发展你的，我干我的，个人利益与企业真正目标分离的状态，当然更不能促成员工积极实现企业的发展战略。
第二：企业经营战略没有考核基础，缺乏分配依据
这里有两种情况，一种是中小企业，日常没有考核，分配形式和年终奖金基本上靠拍脑瓜。另一种是中大型企业，相对“感觉正规”，有考核，但是考核内容以及结果没有和薪酬分配相挂钩。
第三、企业经营战略的薪酬分配形式单一，注重短期经济效益，没有将企业发展和战略落实在薪酬结构上。
对待生产工人使用单一的“计件工资制”工人过于注重短期的经济效益，企业在观念上也没有正确引导员工，使得基层生产工人感到在企业就是“我生产产品＝我拿钱”，企业和员工没有形成长期共同利益，也就不能形成企业的核心竞争力，人员素质和能力一直在低水平上徘徊，高水平的人员遇到谁给工资高就跟着谁走的现象。
针对这些问题，结合多年咨询服务成功的经验，我们认为企业真正解决经营管理中激励机制设计的短板问题，可以从以下几个环节考虑：
重点关注的环节
第一：我们的经营战略是什么？我们将向哪里走？在这个过程中，哪些岗位的人员是最重要的，哪个岗位作用最大？不要忘记20/80原则。
第二：基于战略的绩效考核内容是否和薪酬收益挂钩了？
第三：薪酬具体结构针对不同岗位的人员使用不同的组合结构，各个结构收益的比率多少为好？，比如说高层是否采用股票期权或者年薪制，中层采用福利和奖金共同使用的形式等等。
第四：薪资等级设计是否与人员晋升相匹配，在规范的行政职系基础上是否还有技术职系的对应和比较。
在具体操作步骤方面，需要做好一下几个环节的工作：
二、如何造就一流的企业经营战略？
一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。贸易企业的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷；同样，企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物。关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。那些自以为企业经营环境各异，从而对前车之鉴置若罔闻的经理人员。惊畏殷鉴，保持一份戒备心理，有利于降低企业经营风险，避免重蹈覆辙。如同在体育比赛中一样，要想最终折桂夺冠，首先要少犯错误。否则，赛事未了，你可能早已被淘汰出局。
在对诸多公司进行了广泛深入的研究后，按企业战略所涉的环境分析、战略制定及战略执行三个不同阶段，概括指出的企业在经营战略方面面临的7大陷阱。对于那些意欲在商战中拔阵胜出的经理人来说，如果想在企业战略方面博采众长，胜人一筹，转载部分堪称经营战略方面的制胜宝典。
那么，使众多企业马失前蹄的7大企业经营战略陷阱到底是什么呢？企业如何才能绕过这些暗礁险滩呢？
1.企业经营战略：对竞争环境的错误判断
许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如INTEL的葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。
2.企业经营战略：有失偏颇的假设前提
有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。人们常言的好药看错病指的就是此类现象。企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性，企业文化贯穿于假设与实施的全过程。
3.企业经营战略：竞争优势的自我削弱
源自于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。就象美联畜主席格林斯潘，用自己的智慧与经验，审视美国的动态经济，确立美圆的世界地位。对此开出的药方是，企业主管必须树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合企业的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。
4.企业经营战略：盲目扩张自损价值
企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。在作者看来，要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。所以在企业多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
5.企业经营战略：受制于组织结构
在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，作者的观点是需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。
6.企业经营战略：失控
企业失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标；二是企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。传统的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标；实施战略；以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。要使战略实施处于受控状态，作者提出必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建与企业战略目标一致的企业文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致，并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。
7.企业经营战略：领导失效
在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用，领导统揽全局，站在一定战略高度监督战略实施也是企业文化的直接影响者。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先；另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只用这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步迈进。
针对企业经营战略涉及的主要方面，是企业在战略方面需要倍加小心的领域。对正在接受市场经济洗礼经理人有着特别的借鉴意义。在为期不长的市场经济年代里，我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业，由于企业经营战略上的失误，其兴也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的战略失误，许多方面和本书的描述不谋而合。
巨人公司的失误，首先在于陷入了文中所言的第1个误区，错误地判断竞争环境，在九十年代中期中国经济过热的情况下，盲目乐观，认为房地产有暴利可图。从而不顾自身的核心能力，错误地把企业未来的筹码压在自己一无所长的房地产上。这就是盲目多元化，自损企业价值，正是文中点明的第4个误区。而且巨人公司在企业规模急剧膨胀后，没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应企业发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法整合产生协同效应，而这恰恰是文中所述的第5和第6个误区。当房地产项目导致公司资金短缺时，巨人公司的决策层也仅仅是剜肉补疮，抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞，而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。这恰是第2个误区的病症。结果是非但在房地产上无力回天，保健品业务也从此一蹶不振。如此种种的战略错误缠身，也注定了巨人公司后来的灭顶之灾。
如果说本文有什么瑕疵的话，那也许可以归咎于笔者的完美主义情节。确定了恰如其分的战略，再辅之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆。但在现实的企业经营中，少有一成不变的完美的企业经营战略方案和实施手段同时并存。而企业经营战略的制定和实施，更多的是一种不断互相调整，不断完善的过程，甚至可以说是一个不断从错误中学习调整的过程。正如企业战略权威明茨伯格(Minzberg)所言：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。
