吉宁博士观点
企业财务战略是指在深入分析和准确判断企业内外环境因素对企业财务活动影响的基础上，为谋求企业资源均衡及有效流动和实现企业战略目标，对企业资金运动或财务活动进行全面性、长远性和战略性的谋划。财务战略管理具有全局性、动态性、长远性的特点。但是很多企业经理人没有意识到这一点，让利润光明正大的从身边走掉。
现在的企业，在追求利润的过程中，财务战略管理会出现这样一些误区：毛利额不断在下降。这其中的问题是，毛利率和毛利额的下降，究竟是竞争使得我们不得不降低价格还是期间费用上升导致管理成本的增加？毛利即售价减去成本。企业销售产品有了利润，但是由于期间费用上升，利润就被抵扣了。企业成了所谓“过路财神”，“利润”只是在企业的运营中走了一个过场。久之，企业的净利润下降了。
财务战略管理—利润缘何成了过场？
中国的企业一般都会经历发展的三个阶段：
第一阶段——创业期。这个期间大概是三年到五年，在这期间有两个主要的问题需要控制好，那就是：主营业务是否成熟；客户群体是否稳定。在这一阶段能坚持下去的关键就是需要有稳健的现金流。
第二个阶段——高速发展的成长期。在这个阶段，企业的主要任务是保证业务的高速增长和资金调配能力的良好管控。这个区间大概在五年左右。国内很多企业都是抓住了第二阶段的机遇从而做大做强。我们可以用三段诗词来形容一下这个时期成长起来的企业：当你处于创业阶段的时候，就像一首词所写的“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”，你不知道你未来的路在哪里。这个时候重要的就是要将业务能力稳定下来，如果这个阶段做好了，企业进入了第二个阶段：“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。在这个阶段仍然做得很好，那么企业会上到一个更高的平台：“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”，即企业迈向成熟了。
这就使企业进入了第三个阶段——转型期。在转型期，企业的增长率下降了。今天中国很多企业已经到了第三个阶段。第三个阶段表现的特征是什么？就是成长减慢、利润流失。企业必须要开拓新的利润源和市场来源。这时候表现的特征是营业额上升缓慢，净利润流失严重。所以今天的中国企业，财务战略管理要解决的根本问题是遵循企业发展的规律，与时俱进，适时而变。
横向观察世界知名的大企业，无不是经历了这样一个过程，不管是IBM，还是惠普，它们在十五年到二十年的时候都要经历一次变革，这次变革要么凤凰涅，再次腾飞；要么缓慢下滑，风光不在，甚至销声匿迹。在这个时期，康柏没有了，戴尔不断扩张。在这样一个转型期，财务战略管理对照我们中国企业来说，面临着三大问题：
第一大问题，是我们很多的企业要克服自己创业和成长期的惯性，很多的企业正在前赴后继的走上这条不归路。原因是它们还在用创业阶段的方法在管理企业。这个典型的特征表现在盲目的追求增长。这类企业不考虑有效性的增长，而是考虑盲目的扩充。这种扩充表现在对资产、资源的占有。它们认为这就是企业的成长。我们现在经营一个企业关键看什么？关键是要讲求投入产出最大化。粗放型的经营已经不匹配企业的需要，已经跟不上时代的发展了。信息时代的到来预示着财富的积累，不是仅仅的占有资源，不仅仅是投入产出比，还要讲求速度，所以企业的增长模式亟待改变。
第二个问题是对企业规模的误解。一味追求规模，使规模变成企业的负担甚至负累，赚取的利润就会被自己的规模清零。因此企业应当重新认识“规模”二字。
第三个问题，就是上文提到的营业额问题。企业家们应该都熟悉的一个指标：销售利润率。也就说每销售一百块钱中能实现多少的利润。现在中国有一个很高的呼声，就是“高成本时代到来”，原材料在涨价！能源在涨价！劳动力成本在上升！地价也在上升！高成本时代到来以后，销售净利润已经越来越低了。这种销售净利润的下降也已经影响了中国整个的企业层面。我们可以看到一个很明显的特征，今天中国绝大部分的上市公司，销售利润百分之七点几、八点几，都低于我们国家GDP，也就是低于我们国家经济增长率。这充分说明。我们企业自身创造财富的能力并不强。如何创造利润？
财务战略管理—创新思维创造企业利润
利润是什么？我们先要从一个利润公式来解剖它：利润等于收入减去支出。我们在企业中的表现是营业额，营业额减去了成本与费用就是利润。营业额是从数量×价格或者说销量×售价，因此你的营业额怎样取决于销量和单品价格。但是很多企业单纯的追求高销量，这可能由两个原因造成的：很多人认为有销量，也就是营业额，就有了利润，因为原来的利润空间很大。第二种思想是对营业额，有一种盲目的心态，销量使得我们有业绩，最起码从数据上比较好看，因为这样不赚钱的订单也去做。然而不是所有的产品都能创造利润。20%的产品创造了80%的利润，这就是著名的“二八定律”。产品的数量和价格取决于市场需求的总量，所以对一个产品来说，首先是如何提升销量，找到适合市场很重要，有了合适的市场才会有销量。其次，要产品定价准确，细分市场中的客户群体。特别是终端企业，随着经济的发展，客户在选择商品的时候越来越多的考虑了心理需求，如品牌、款式等。因此产品的定价要特别重视对特定市场的匹配度，总结来说就是营业收入是企业和市场之间的连接能力的体现。一个企业营业额的上升有一定的阶段性。我们称之为企业在营业额发展过程中的节点，在每个不同的节点，企业财务战略管理面临的问题也不一样。
财务战略管理—收入不代表利润
营业额上升的同时，同期的费用支出可能会更大。因为营业额增加、企业规模扩大的同时企业的系统管理能力没有与之匹配。有些企业在盲目扩充时候没有进行利润测算，支出只会让利润流失得更快。
支出的失控是企业控制能力不足造成的，它的表现是：一是企业运行的无序性，也就是说企业的经营中不断出现问题，每次都要从头开始，每一次的管理都不能够复制。有序性的管理使得企业在管理中的有可复制性，管理成本必然就可以控制。二是企业缺乏预控度。一个健康的企业，年终的利润保障就是有效的控制体系。这就是企业管控的预控度，企业创造利润不仅要关注利润，也要关注期间费用。企业的管理需要预控，收入是营业额，支出是成本和费用。只有在这两个问题之间找到平衡，才能得到一个良好的利润平衡。收入和支出同等重要，都是支撑企业利润的重要部分。
为了企业能更好的抓住企业利润，企业在财务战略管理方面一定要下苦功，只有这样，企业才有笑到最后。先苦后甜未尝不可。
