吉宁博士观点
人才是企业未来发展的重要工具之一，但是目前企业在人才战略管理方面却存在不足之处，而且，由于人才战略管理不善，有的企业的人才在不足的情况下还出现了流失现象。那么，企业应该怎么进行人才发展战略呢？
很多企业的人力资源工作者都有这样的苦恼——公司的人才发展战略效果总是不佳，但一时又找不到行之有效的解决方法。其实，这是一个系统性、综合性的问题。解决这个问题并非不可能，关键要了解什么是人才发展的成功要素，同时，要结合其他企业的一些好的做法。
一、人才发展战略—最高领导者的亲自参与和支持
企业里任何一个计划要上升到战略的高度，必须有企业最高领导者的参与和支持。很多企业的人力资源战略由人力资源部门制定并负责实施，这是不对的。业务战略通常是企业的最高领导者和业务部门的领导者共同制定并实施的。人力资源战略是业务发展战略的一个主要部分，它包括人才发展战略，因此也需要企业的最高领导者和业务部门的领导者，协同人力资源部门一起制定、实施。其中，人力资源部门负责提供方法和平台，但不能够保证战略成功实施。从某种意义上来说，人力资源部门更像是“润滑油”、“助推器”，而确保战略成功的主要推手，则是企业的最高领导层和业务部门领导层。
当然，企业的CEO是绝对推手，因为组织就是这么现实，如果CEO不严肃对待，没有人会相信这是公司真正要做的事情，业务部门的经理人当然不会加入。在所有人才发展战略做得好的企业中，CEO都是亲力亲为。调查显示，这些成功企业的CEO甚至一半的时间者都用在研究人力资源发展上。
在一个企业中，领导和教导是相辅相成的，只有领导没有教导是片面的业务。我们需要公司的CEO不仅能在重要场合反复强调人力资源发展的重要性，还需要他们亲身参与培训课程。最高领导层的支持和参与，对于人才发展本身可能只有象征性的意义，但却能籍此形成企业重视人才发展战略的文化。
二、人才发展战略—满足业务持续发展的培训项目
我们必须从中长期的角度来看待这个问题：企业5年、10年后要往哪里走，那时，企业的业务模式是什么。只有在这个基础上，我们才能分析企业需要什么能力、需要什么样的人才。只有从这个角度出发，才能建立好的培训体系和项目。
要做个完善的培训项目和计划，一定是个长期的过程，需要培训经理根据企业5-10年的发展计划，设计、管理、运作培训项目和计划。例如摩托罗拉，它的培训项目一经建立就持续3-5年，大的框架不会改变，只会微调。
要制定满足现在和将来持续发展的培训项目，需要培训经理事先能和企业的业务经理、老总仔细地讨论，对企业未来5-10年的发展规划有明确的了解。也许，企业老总对此也没有明确的概念，但培训经理、人力资源总监应该帮助企业的老总分析。制定培训计划绝对是企业战略计划的一部分，与业务战略密切相连。只要是有长期计划的企业，都会做这样的事情。
三、人才发展战略—培训和发展体系必须建立在保证企业和员工共同成功的基础之上
这一点被很多企业忽视或“压根没想起来”。其实，它能让企业花较少的钱而提升员工的满意度，甚至可以降低企业的离职率。
所有企业都在追求经营上的最大成功，但却忘记了员工也在从企业中追求最大的满意度和成就感。当员工的成就感和满意度与他对企业的贡献度无法一致时，就需要设法将企业与个人之间的共同点最大化。
对中高层人才，我们在实施发展计划前，要明确什么因素会让他们更满意。需要注意的是，很多高潜质的员工并不知道自己究竟需要什么，自我认知比较模糊，人力资源部门可以通过科学的测评方法，帮助员工找到他们真正的需求所在。
“员工的需要”有两层含义：第一，企业要根据员工的需求，制定具体的计划来发展他们；第二，如果员工的需要企业无法满足，尽早发现是件很好事，这样，企业就不必因此浪费资源，对双方都有好处。
此外，人才发展战略不能只是企业老总等一些英才人才的发展计划——如果只关注了企业中5%到10%的人，对占到80%以上的员工不予考虑，形成的企业文化也就是英才文化。这种英才文化对企业的绝大部分人来说是没有吸引力的。
虽然企业难找的人才通常约占20%，还有80%的人员即使流失也能在市场上找到，但别忘了，如果企业必须不断更换这80%的人员，付出的成本是非常高的，对企业的文化形成也是非常不利的。一般来说，企业的员工流失率如果超过30%就会严重影响生产效率，因为管理层必须把绝大部分时间花在招聘和培养新手上。当一个人要离职，他在职的最后3个月是没有生产效率的，因为他可能要花3个月时间去找新工作，而企业可能要花3个月时间去招聘新人，然后要用3个月时间去培训新人，这样一来二去，新团队建立就需要近一年时间。
四、人才发展战略—完善的人力资源基础框架是人才发展的基础
培训计划、人力资源管理制度、奖惩制度、企业文化等都是密不可分的，当这些要素都往一个方向发挥作用时，人才发展战略就会很有效，反之则不会成功。
比如，要发展国际业务人才，人力资源部门可能会为他做很多发展计划，但如果薪酬管理体系考核的是国内业务，那么他永远都会把眼光放在国内业务上。再比如企业文化，当企业在某个困难时期，停掉了个人发展计划，一次可以，但如果这种情况反复发生，这就给员工一个明确的信号，表明企业对人才发展是不重视的，企业把员工当成工具；有的公司会砍掉其他计划，有可能是降低管理层的薪水，但员工认为企业这么做是在积极解决问题，人才凝聚力就会与前者完全不一样。所以说，明确和完善的人力资源基础框架是一个整合的框架和体系，是朝着企业的共同目标去努力的，是将战略化解到具体的、能够衡量的细节工作中。
五、人才发展战略—课堂之外的课堂是人才发展更重要的战略举措
众所周知，课堂上学到的东西只能作为工作的辅助，只能是工作中有心得，希望在课堂中得到系统性的总结，而不能作为人才发展的主要手段。人才发展绝对不是课堂上能够完成的，需要提供其他的机会，包括轮岗、出国培训、提供新的岗位等等。
很多企业都会对此有考虑，但很少有企业会有计划、有系统地坚持实行，这其实也是企业文化的问题。很多企业考虑到效率问题，认为用新手不如用熟手，但如果能形成必须把机会留给新人、为新人提供更多机会的文化氛围，轮岗培训、在职发展等计划实施起来就变得轻而易举了。
课堂培训很重要，但实践更重要。能做到这一点，就看企业是否形成了人才发展的文化。人才发展的文化是有包容性的，更具有前瞻性。所谓发展就是让个人在原来基础上有所提升，更加符合个人和企业想要达到的高度，这不仅仅是企业单方面的事情，也需要个人的意愿。把人才放到具有发展价值的岗位上是最好的人才发展方法，如果可以提供一些系统的培训机制，可能成功率会更高。
有很多企业担心巨额的培训投入后，会因多种因素造成为别人“做嫁衣裳”的结果，但高流失率已经是个不争的现实，如果企业没有形成人才发展的文化，流失率一定会更高。
总体来说，人才发展战略的这五大因素存在着内在的逻辑关系：“最高领导者的亲自参与和支持”与“培训和发展体系必须建立在保证企业和员工共同成功的基础之上”是思想意识上的准备；“满足现在和将来持续发展的培训项目”与“培训课堂之外的课堂”是培训采用的体系和方式；“明确和完善的人力资源基础框架来保障战略的实施”是前四点的基础，用以保证这四点能被有效实现。我们的人力资源和培训部门在制定和实施人才发展战略的时候，如果能够考虑到这五条，就会看到意想不到的效果。
