吉宁博士观点
质量管理，可以指导一个组织（包括实验室）在长时期内通过关注顾客的需求和期望而达到改进其总体绩效的目的。它是指导组织（含实验室）的经理人建立、实施、改进本组织（含实验室）的管理体系的理论依据，也是实施质量管理的基本准则。
技术的有效应用必须建立在良好的管理基础上。而技术包括了产品的研发、基础工艺技术研究、设备工程研究、工业工程研究（IE）、组装质量分析研究、试制和试生产工艺研究等等。一个企业如果缺乏良好的管理知识和系统，企业可能连人才也无法培育和留住；连设备都选不好，连供应商的能力都无法评估准确、连自己的表现也无法了解清楚。因而，我们在企业管理的整个过程之中与质量是密不可分的；其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆？波里奇奖4个阶段。在20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨；日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么？。
日本企业质量管理的成功，得益于美国着名质量管理专家爱德华？戴明。1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1-2名，日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
戴明的质量管理思想集中体现在PDCA（P—plan，计划；D–do，执行；C–check，检查；A-act，处理）循环上：
1、计划阶段，在技术方面的设计开发计划，生产工艺计划等，看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
2、执行阶段，实施计划、改进计划，并收集相应的数据。
3、检查阶段，对设计、生产工程等方面进行检查，是否要改进，改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
PDCA循环的特点是：大环套小环，对企业各职能部门到车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；通过“批评和自我批评”，阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。
技术上的成熟与否直接影响产品质量，也可以这样说它是一个产品的“源头质量”。技术的管理一是要有专业的知识；二是要有管理的方法。对于一个企业做好技术整合，以及技术-管理整合工作是十分重要的。如果一个经理人甚至连“工艺管理”、“设备工程”、“技术整合管理”等概念都还接触过，那么这往往造成了企业在产品的产业化过程中，质量、工艺、设备/工具、设计个方面的无法配合。例如：不良的工艺性设计使生产问题不断出现；未掌握准确的工艺或不清楚的设备能力，就无法提供良好的设计规则；不明确的工艺和设备关系处理造成盲目的调机尝试；不明确的质量判断造成不合理的改正尝试等等。这都是给企业造成浪费的种种因素。常见的问题例如缺乏技术应用和发展计划蓝图、缺乏生产模式的规划制定、生产线的设计和设备选型配置不完全符合产品和生产特性、员工的培训和能力不足、工艺参数和设备调整的混淆、工艺性设计不佳、工艺问题重复出现、大量的检查和返修工作、以及对产品使用寿命无法把握保证等等。虽然有些企业也投入不少的技术培训资源，但类似以上的问题也是层出不穷。而追根究底，问题常是出现在管理上。因而，我们在企业管理上必须有全面的质量管理思想。
全面质量管理的思想，内容如下：第一，全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量、交期质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于技术、生产的全过程，用工作质量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。
可见，全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。因而在80年代末产生了ISO9000族标准，可以说ISO9000是TQM发展到期一定阶段的产物，是全面质量管理 （TQM）的一部分。ISO9000与TQM都是指导企业加强质量管理的科学途径。TQM具有丰富的内涵，几乎涉及到企业所有的经营活动，尤其是它包含了组织长期成功的经营管理战略，它是指引组织持续不断地以质量为中心，以全员参与为基础，坚持质量改进从而取得长期成功的管理途径。
持续改进是TQM的重要思想，它是将产品过程改进作为一种永不终止的，不断获得小进步的过程，它是构成全面质量管理体系需要的。持续改进是对生产要素4M1E（人、机、料、法、环）进行连续不断的改进，PDCA是持续改进的重要工具，5W2H则是PDCA分析的方法：
主题做什么？要做的是什么？该项任务能取消吗？
目的为什么做？为什么这项任务是必须的？澄清目的
位置在何处做？在那儿做这项工作？必须在这里做吗？
顺序何时做？什么时间是做这项工作的最佳时间？
必须在那个时间做吗？
人员谁来做？谁来做这项工作？应该让别人做吗？
为什么是我做这项工作？
方法怎么做？如何做这项工作？这是最好的方法吗？
还有其它方法吗？
成本花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？
在许多推行ISO9001质量管理体系的组织，或者ISO/IEC17025实验室管理体系的商业实验室中，发现管理体系运行的效果有限，内部审核，外部审核方经常发现许多重复发生的问题。
笔者根据长期的调研分析发现以下原因：
领导不太重视，对管理体系的投入少，只把管理体系的建立作为获得认证或认可证书的手段；或者领导缺位，“挂名”的领导不懂或者不闻不问管理体系，执行管理层没有实权；质量经理人没有权利，质量管理团队人数少，素质不高。
对顾客的关注停留在表面，忽视内部顾客。
基层员工的参与度低，执行力弱。
组织以职能部门运行为主，各部门各自为政，缺乏跨职能的流程化管理，以及从全局看问题的系统化管理。
缺乏持续改进，内外部审核的不符合项往往是唯一的纠正措施来源。处于内外部审核“推一下，动一下，不推不动”的状态，管理水平停滞不前。
建立的管理体系与实际运行存在“两张皮”现象，第一层文件–质量手册空泛概括，有的直接引用标准的要求；第二层文件–管理体系的程序文件没有充分展开，或者文件编写者闭门造车，实际运行难以操作；第三层文件—作业指导书缺乏具体可行的展开，对于复杂多领域的机构，这一点比较明显，一些组织简单复制A地成熟的文件于新的分支机构B地，但由于规模，管理基础，技术等差异不太适用。
这些问题反映了组织的管理体系只是一张空壳，缺乏生命力，有限的效果更增添了管理层对管理体系的轻视，形成了恶性循环。众所周知，商业实验室是为社会出具公正检测/校准结果的组织，可以保障国内外贸易的顺利进行，有效的管理体系对于商业实验室出具正确的检测/校准结果具有重要意义，因此，笔者试图探讨质量管理的八项原则在商业实验室管理中的应用，解决实验室管理体系运行效果不彰的问题。
ISO9000：2000《质量管理体系：基础和术语》提出了质量管理的八项原则：为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功。质量管理是组织各项管理的内容之一。最高经理人可运用这些原则，领导组织进行业绩改进。
国际上专业实验室管理的标准–《ISO/IEC17025:2005实验室质量管理体系要求》包含了检测和校准实验室为证明其按管理体系运行、具有技术能力并能提供正确的技术结果所必须满足的所有要求。同时，本标准已包含了ISO9001中与实验室管理体系所覆盖的检测和校准服务有关的所有要求，因此，符合本标准的检测和校准实验室，也是依据ISO9001运作的。
实验室质量管理体系符合ISO9001的要求，并不证明实验室具有出具技术上有效数据和结果的能力；实验室质量管理体系符合本标准，也不意味其运作符合ISO9001的所有要求。
质量管理原则的具体内容如下：
原则一：以顾客为关注焦点：
组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
任何实验室都依存于顾客，实验室如失去了顾客，就失去了存在和发展的基础。因此，实验室应明确谁是自己的顾客，了解其需求，研究怎样满足顾客的需求。实验室的顾客就是检测/校准服务的需求者，包括被测物品的设计者、制造者、供应者、采购者、使用者等，企业也是实验室的顾客。
实施措施：
（1）通过多种渠道全面了解顾客的当前和未来的需求和期望，如对报告/证书的准确可靠、按时交付、收费、技术服务等方面的要求；
（2）确保实验室的各项目标（含质量目标）能体现顾客的需求和期望；
（3）确保顾客的需求和期望在实验室的管理层和员工中得到及时的沟通，以便采取措施来满足顾客的要求；
（4）定期了解顾客的满意度，忠诚度，建立良好的顾客关系，力求顾客满意和保持；
（5）平衡其他相关方（如员工，供应商，合作伙伴等）的利益，使实验室全面可持续发展。
原则二：领导作用：
领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。实验室最高经理人的承诺和积极参与，对建立和保持一个有效的质量管理体系是非常必要的。最高经理人要指挥和控制好一个实验室，必须确定方向、激励员工、协调活动和营造一个良好的内部环境；他还应做到透明、务实、以身作则。
实施措施：
（1）领导者应与相关方一起，制定实验室的愿景，使命，价值观，行为规范，做好中长期发展规划；
（2）创建一个宽松、和谐、合作的工作环境，使全员相互信任，进行公开和坦诚的交流和协作；
（3）为员工提供所需的资源、培训和授权，发挥员工的积极性和潜能。
原则三：全员参与：
各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。实验室的质量管理不仅需要最高经理人的正确领导，还有赖于全员的参与。
实施措施：
（1）让员工理解他们在实验室中的作用及工作的重要性，明白为实现组织的目标的个人岗位目标；
（2）给予机会提升员工的知识、能力和经验，使其对实验室的成功富有使命感。
原则四：过程方法：
将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。一切利用资源并通过管理，将输入转化为输出的活动，均可视为过程。系统地识别和管理实验室所有的过程及其相互作用，即“过程方法”。
实施措施：
（1）质量策划：识别实验室质量管理体系所需的过程，包括管理职责、资源配置、检测/校准的实现，分析改进相关的过程，确定过程的输入和输出，确定将输入转换为输出所需的各项活动、职责和义务，所需的资源、活动间的接口，确定过程的顺序和相互作用；
（2）精益化过程：从最终客户的视觉判断流程是否增值-即顾客是否愿意付钱，保留增值的流程，消除非必要的不增值的流程，最小化必要的不增值的流程；
（3）确定关键的过程，及过程的关键活动，明确这些过程和活动的职责；
（4）确定过程控制的原则和方法，监控过程，测量分析，发现问题采取改进措施，以持续提升过程的有效性；
（5）评价过程结果可能产生的风险、后果及对顾客和相关方的影响。
原则五：管理的系统方法：
将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提升实现目标的有效性和效率。系统的特点之一是通过各分系统的协同作用，使总体的作用大于部分的作用之和。
实施措施：
（1）建立一个以过程方法为主的质量管理体系；
（2）从整个系统的角度对构成质量管理体系的各个过程加以识别和管理，以实现质量方针和目标；
（3）明确质量管理过程的顺序和相互作用，使这些过程相互协调；
（4）控制并协调体系内各过程的运行，重点关注一些关键的过程，规定实施方法及程序；
（5）分析、评审质量管理体系，采取措施持续改进体系，提升实验室的综合绩效。
原则六：持续改进：
持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。为了改进实验室的整体业绩，应不断改进其报告/证书的质量，服务的周期和成本，对客户的技术支持，提升体系和过程的有效性，满足顾客日益增长和不断变化的需求和期望。
实施措施：
（1）渐进式持续改进：由实验室内各运作岗位人员，或小组对现有过程进行小型持续改进活动；
（2）突破性改进：由实验室内部跨部门小组，及日常运作外的人员组成项目小组实施，通过规模大，活动包括开发新的检测/校准方法，优化工作流程，重新配置资源以缩短服务周期，降低成本，满足并超越顾客的需求和期望。
原则七：基于事实的决策方法：
有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。所谓决策就是针对特定目标，在一定的约束条件下，从各种被选举权方案中选出最佳/或满意的方案。
实施措施：
（1）规定收集信息的种类、渠道和职责，收集和目标有关部门的各种数据和信息；
（2）验证数据和信息的准确和可靠；
（3）采取适当的统计技术，分析数据和信息；
（4）确保数据和信息为使用者得到和利用；
（5）决策并采取行动。
原则八：与供方互利的关系：
组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。
实验室的供方如供应商、服务方、承包方等。实验室应与供方建立“双赢”的关系，营造合作与沟通的气氛，共享必要的信息，开展联合研发，改进活动等，以便对市场的变化做出灵活的反应。
总上述，技术管理和质量管理是企业管理的重要组成部分，企业对管理的要求和对管理的依赖性与企业的规模是密切相关的，企业的生产规模越大，劳动分工和协作越精细、复杂，管理工作也就越重要。一般地说，无论是技术管理还是质量，管理本身与经理人自身水平是分不开的，“一只狮子带领一群羊，这群羊会变成狮子；如果让一只羊去带领一群狮子，那么这群狮子则会变成羊”。
