吉宁博士观点
品牌全球化是优势企业品牌输出与扩张的必然结果，它伴随着世界经济一体化的浪潮而愈演愈烈。品牌全球化是指立足于全球的品牌战略，在该品牌战略的基础上进行品牌战略管理运作，在企业经营哲学、关键的核心技术和发展战略上应该在全世界各个市场上保持相同和共用。企业总部除管理本部外，监管全球的品牌战略经营，使各个区域与总部之间互相取长补短、资源共享，实现全球品牌协同发展。
现在走出国门的中国企业，大多是一些大中型的民营企业家，然而对于外国的消费者而言，公司是不是“国有”品牌本身并不重要，重要的是国企品牌战略的定位，能否带给相应的品牌产品和服务。国企实行全球化品牌战略管理有共同的驱动力。如果没有经济全球化力量的驱使，品牌便不能跨越国界，进而发展成全球品牌。综观品牌战略管理全球化的发展过程，可以发现有如下推动品牌战略管理全球化的驱动力：
1、各国国内市场空间增长趋缓，竞争加剧
随着许多发达国家国内市场需求日益递减和饱和，增长停顿，竞争加剧，成本提升，企业只有到海外拓展疆土，把资金、技术、生产乃至研发工作移植到别国去，发挥国家间要素成本差异的优势。世界银行的投资报告表明，世界顶级企业的海外资产在总资产中均占有相当比例，比如雀巢为90%左右。
2、利益驱动
日趋饱和市场及其容量限制了企业的利润空间，企业自然把目光撒向全球，寻找那些生产成本低、消费需求旺盛、潜力巨大的市场。
企业在国外生产，有时可以获取比在国内生产高几倍甚至几十倍的利润。这么巨大的商业利益成为企业跨国经营的重要驱动力。中国就是这样一个拥有13亿人口的大市场，被全球各大跨国公司看好，因而吸引的外资屡创新高。
著名咨询公司麦肯锡公司发表研究报告指出，美国企业外包趋势将使美国及代工国互受其利。以印度为例，美国企业每花费1美元可获利1.12～1.14美元，印度则可获利0.33美元。麦肯锡公司认为，外包以4种方式为美国经济创造价值：一是节省成本。美国公司外包每花费1美元，即可节省58美分，主要为薪资；二是增加营业收入。美国公司外包每花费1美元，海外提供者即增加进口5美分的美国商品及服务；三是汇回获利。实际上，不少印度外包服务的提供者是美国公司，它们会增加汇回的获利；四是重新配置劳力。除以上直接利益，美国企业可将节省的资本用于创造新的就业机会。
3、实现规模经济，降低成本
规模经济是一个战略杠杆，可以大大降低顶级企业跨国经营的成本。品牌战略全球化之后，同样的研发费用可以在不同的市场分摊，成熟的营销创新经验可以在不同的市场推广，成功的广告也可以考虑在不同的市场使用，以减少和消除许多重复性工作，而大规模的生产更能降低制造成本，使品牌产品更具价格竞争力。
4、分散经营风险
只立足本国市场的企业只能适应本国的环境，生存与发展的风险较大。而各国经济发展不平衡，经济周期不同步，市场存在差异性，因此品牌战略全球化可以分散企业市场经营风险，求得市场需求的相对均衡，避免了因某一国或经济体的市场波动而带来的品牌危机。
5、全球市场趋同
随着关税的降低和非关税壁垒的消除，国内市场和国际市场的界限变得模糊。不同国家的产品由于其在品质和技术上的领先地位，因此形成了以它们为核心的全球通用标准，如美国的通信设备、日本的家电、法国的时装和香水等。同时，由于各国之间经济文化的相互渗透，造就了不同区域市场文化和经济的共同特性，共同的消费文化逐渐形成，市场需求特征日益趋同。这些也都为品牌战略全球化提供了强大的驱动力。
二、国企全球化品牌战略管理中的问题
遗憾的是很多中国企业一提品牌与品牌战略管理，就会立刻想到密集型的广告轰炸。其实，每个品牌和客户都是有很多联结点的，广告当然很重要，但其他因素也不可忽视。比如，进行产品改进、改善包装、选择什么渠道出售等等，这些都是和客户之间的联结点。再比如，公司的网站、发送的调查问卷、甚至员工的举止和精神面貌等等，诸多因素组合起来，才是一个立体的、丰富的品牌。品牌不只是一个营销的范畴，它涉及整个企业发展战略。就品牌战略管理本身，不同产品与不同产业，应该采用一个品牌还是多个品牌？企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调？何种场合与时机下可以发展副品牌？不同国家或地区如何实施品牌延伸？如何运用副品牌彰显新产品的个性并反哺主品牌？这些问题是国企实施全球化品牌战略管理需要研究的范畴。这是一个理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。上述难题的决策管理水平高低对企业产生的收益影响十分巨大。对年销售额上百亿乃至千亿的国企而言，全球化品牌战略管理决策水平高，让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情；而全球化品牌战略管理决策水平低，导致企业损失几千万、上亿也是平常的事，真可谓一招定乾坤。
首先，民营企业家尤其是大型国企，无不经营着跨行业乃至多产业的庞杂业务，这些业务、产品家族极为庞大，堪称“企业航母”的企业，在品牌战略管理模式的选择和品牌战略架构规划管理上，显得有些单调机械。要么是每一个行业、一种业务用一个完全独立的品牌，要么就是所有业务都举一面旗——企业品牌。这种品牌战略管理存在的缺点是明显的，要不总品牌的资产没有被充分利用而导致营销成本偏高，要不就是某些产品由于缺乏独立品牌战略管理而凸现不出个性、无法有效推动销售。国企参与全球市场竞争，面临着各种差异巨大的国际市场。如果在各个准入要求、发育程度、竞争状况、文化背景等都完全不同的市场环境，仅仅以单一的品牌战略管理方式来应对，将很难对付采用多种灵活品牌战略管理模式的国际竞争对手。
其次，金融危机发生以来，国际企业巨头的兼并浪潮方兴未艾，但这些巨头往往总是能将并购的新品牌游刃有余地整合到企业的“品牌家族”中。他们无不拥有强大的企业总品牌，并以此为统率，根据不同区域不同国度的市场、竞争环境，以灵活的品牌战略管理模式与架构，在各个不同细分市场运作，这些分工不同，互为补充的子品牌、总品牌高度互动，形成强大的品牌战略“特混舰队”，在竞争激烈的全球市场上攻城拔寨。一个在全球同步上市的软件新品牌(或新产品)，只要它的包装上打上了“Microsoft”的标志，就能以极低的成本撬动市场，迅速风行世界。因为看到“Microsoft”的标志，人们就仿佛得到了莫大的保证——因为Microsoft这一企业总品牌就意味着高效、人性化的软件解决方案，这种为国际市场广泛接受的价值为微软旗下的各个不同产品品牌带来了强大的支持。
我国国企旗下的多数品牌业务，因为得到来自总品牌战略管理的 “无形”强势支持比较少，只能依靠实力雄厚的企业“硬”支持。而这种“硬”支持无不以巨大的非经济投入为代价，无形中造成了超高的品牌战略营销成本。越是积累了巨额无形企业总品牌资产的企业，在推广旗下新品牌、新业务、整合并购业务等方面，就越具有主动性，以低成本迅速占领市场。而多数国企，还需要以企业品牌之外的物质成本来支持旗下各品牌、业务。可以说，很大程度上国企的企业总品牌和旗下各品牌未能形成有效互动。总品牌难以支持子品牌，而企业旗下子品牌同样未能有效反哺企业总品牌。
国家提出大型国企在2010年前后培育30～50家具有国际竞争力的大公司这个目标看起来很近也很远。很近是因为全球500强企业的排行榜上，大型国企的位置正在年年攀升；很远则是因为企业获得国际竞争力的关键标志——打造卓越强势全球品牌，对于多数国企来说，还是任重而道远的理想。
再次，国企品牌与世界级品牌的差距在于创新。世界各地都有Made in China的产品，但是很少有外国人能说出更多中国品牌的名字。与世界级品牌的差距更是表现在品牌战略管理理念上。国企的品牌战略管理理念往往采用短路径的模仿，除在知名度提升上有些许努力外，品牌定位差异性小，品牌经营竞争性定位意识和手段更欠缺。就是本土企业之间的品牌理念也有很大差距，民营企业比国企更重视品牌价值提升。民营企业往往更注重打造自主品牌，从长计议；而国企却很少有像日本丰田公司那样制定一个200年的品牌战略管理规划，占领产业领域制高点似乎还是概念层面。
就战略管理层面而言，国企最忽视的是品牌战略管理，品牌战略管理不仅仅是市场营销、策划广告，而是一个系统化的过程，包括品牌策略的制定、品牌形象的策划、品牌全球管理、危机公关等。据统计，如果中国企业花费1亿元做品牌推广，98%的资金会被用于广告本身，仅有2%用于研究和定位；而在国际上，则是88%的资金用于广告本身，8%用于活动推广，3%用于品牌战略管理中定位和情报分析，1%用于评估和跟踪。
三、全球视野下国企的品牌战略管理重点
没有全球战略视野就不可能打造全球性品牌。国企全球化品牌战略不是开发一个适合全世界的品牌，而是通过全球范围的品牌战略管理创建一个世界级的强势品牌。从中国品牌走向中国的世界品牌进而走向世界的中国品牌的品牌战略。
1、重视国企全球购并过程中品牌价值的保全与提升
自2004年初开始，上海消费者熟悉的“熊猫”白胶新包装上加上了“德国汉高荣誉出品”的字样。上海轻工控股集团所属上海海文集团旗下的民用粘合剂“熊猫”品牌，被全球500强之一的德国汉高全资收购。按照协议，原品牌所有人上海海文集团将不得再使用该品牌，该厂随之成为德国汉高OEM厂家。汉高集团对此次收购价格感到满意是毋庸置疑的，汉高集团收购花费约5，000万元，而“熊猫”品牌从1996年起就连年被评为上海市名牌产品、上海市著名商标，在上海的市场份额已达到60%～70%。“熊猫”品牌或许不会是唯一也不是最后的案例。
如何避免在购并过程中国企品牌成为最容易被忽视、低估的国有无形资产，笔者认为关键是要科学合理地对品牌价值按照国际通行标准实施评估(这也是国企实行海外企业资产购并时，对海外品牌资产价值估值的参考方法)。品牌价值的评估方法有许多种，其中Interbrand的系统方法得到了包括英国会计标准理事会、美国国内税务局等多家权威部门和机构的肯定。根据Interbrand品牌评估方法，财务预测、品牌经营作用分析和品牌实力分析是品牌价值评估的三大关键因素。
(1)财务预测。首先要确认在该品牌名下的产品或服务的收入，并确认已经扣除相关的直接成本、间接成本及税金，然后再进一步扣除地产、设备、库存、流动资金等资产的机会成本或隐性成本。完成上述步骤后，就基本剔除了有形资产的基本回报部分，这类似于确认“无品牌”产品经营中的利润；最后参考市场条件、收入增长和收益率等因素的可预期变化，对这些收益进行未来5年的预测。
(2)品牌经营的作用。评估品牌的作用，实际上是确认无形资产收益中哪部分收益来自品牌效益。如果一个品牌的作用为50%，这家企业无形资产收入中的50%就是品牌收入。但也存在这种情况，即一种品牌广为人知，却不是消费者购买这一品牌产品的决定性因素。比如，人们选择壳牌除了品牌因素外，更主要的是壳牌加油站随处可见。所以，对于评估一个广泛运用于多种领域的品牌的价值，可采用平均估算值。
(3)品牌实力。品牌实力的评估是评估品牌相关风险的结构化方法。将某一品牌与理想模式相比较，通过市场、稳定性、领导地位、发展趋势、支持性、地理条件、保护性等因素打分。理想的品牌基本上是没有风险的，几乎能够以与国库券或无风险投资一样低的贴现率折价。品牌的实力越低，与无风险投资的距离越远，其贴现率也就越高。
2、重视品牌全球化管理团队建设
当今世界市场，著名全球品牌正在日益从它们的原出生地脱离出来，以国际化的脸孔面对消费者。有谁知道7-11的主人是Chevron，而Chevron又是委内瑞拉国家石油公司属下的一家炼油、加油公司；IBM正在努力减少自己身上的美国色彩；麦当劳也在努力不让身上的美国味影响其在其他国家的拓展。国企在经营已经成长起来的品牌时必须将它虚拟成一个全球品牌进行管理，而在创建一个新的品牌时尤其要规划它的全球性身份，全球化的眼光是成功经营国企全球品牌的起点。所以，全球“品牌管理”的概念首先是“品牌的全球化管理”或“全球品牌的管理”。
全球化品牌内涵除前述外，具体还应包括：在全球各地提供的产品和服务基本上是相同的，只有些细小的差别；有相同的品牌本质、特征和价值观；有相同的战略原则和市场定位；尽可能地使用相同的品牌营销组合。看看IBM、可口可乐、索尼在全球获得的成功，就会知道全球化品牌的魅力。
国企实施全球品牌战略管理：首先，需要正确选择全球品牌战略管理的架构，打造全球化品牌战略管理队伍。一是业务管理团队。这种方式最适合于最高层经理人本身是营销人员的公司，最高层经理人视品牌战略为公司的核心资源；二是品牌领袖。品牌领袖是公司的高层执行者，甚至是首席执行官，他是全球品牌的主要倡导者。这种方式适合于公司的高层执行者对品牌战略管理具有热情和天赋；三是品牌战略管理经理。在许多公司，尤其是高科技公司，它们的高层经理人是技术人员出身，缺乏品牌战略管理和从事营销工作的背景。因此，他们就得聘请有营销经验的专家作为品牌战略管理经理。后者的任务就是要战胜分公司经理的偏见，让他们接受全球品牌战略管理。品牌战略管理经理的权力有限，无法对有很大经营自主权的分公司经理发号施令，因此很难保证能很好地履行职责；四是品牌战略管理团队。由不同的利益相关集团派出的代表组成，他们的行为会得到利益相关集团的支持。品牌战略管理团队的最大困难是没有人对最终的结果负责。而且品牌战略管理团队的成员还受到主要工作岗位的压力，不能客观地作出决策。建立品牌战略最重要的挑战在于要使一个团体中的每一个人对企业自己的品牌有着一致的理解，这对品牌战略管理团队来说尤为重要。
其次，国企实施全球品牌战略管理要善于借用品牌战略管理的外脑。品牌顾问公司是从旁观者的角度对企业的品牌战略发展提出有价值的咨询服务，在欧美已经有相当长的历史，对于企业品牌发展起到保健医生的作用。中国企业还没意识到品牌商誉的重要性，但是其在品牌战略整体价值里占有显着地位，外脑现在正在做的就是鼓励这些企业将来开发这一价值。在品牌战略管理方面，外脑如公关公司、咨询顾问的作用是为客户建设品牌战略的作业平台与系统化方法，是以整合性思考方式建立的系统平台。品牌战略管理是一个系统化的工程，如果企业现在缺乏相应的人才及实力，就应该早一步走出去，借助于外脑咨询，请专业化的品牌战略管理公司服务。一方面这类公司有严格的服务程序，专业人才也较齐全，经验丰富，数据处理与分析设备也不是一般企业所拥有的；另一方面由于外脑相对于企业来说是外人，所以他们分析问题时更客观、更尖锐，提供的解决方案中也更多依赖科学的分析工具而非主观意识。一个企业重要的全球品牌战略管理的制订，绝非企业几个高层决策人员开开会，拍拍脑袋的事。国企应该学会按照国际惯例，聘请国际上有实力的专业品牌战略管理公司来协助实施全球化品牌战略管理，少走弯路少付学费，创造中国人品牌时代的新纪元。
