吉宁博士观点
21世纪的管理，是一个从过程管理到战略管理过渡的时期，企业在此期间的竞争也是日益的激烈。因为现代的企业面临着较以往更加复杂多变的的内外发展环境，例如：信息的大爆炸，知识管理的增值，创新的泛滥，高新科技产品的不断问世等等都为现代的企业管理提出了新的挑战。企业的管理要从组织的长期目标出发，使日常的管理业务活动都围绕着人力资源战略管理进行，也就是要求经理人树立长远的组织战略目标在心中，进行人力资源，财务，生产，销售等基础活动的管理。
一，人力资源战略管理过程分析
著名管理大师亨利。明兹伯格曾经提出战略五个P的观点：他认为，战略是一种计划；战略是一种计谋；战略是一种模式；战略是一种定；，战略是一种观念。这一观点的提出较为全面的揭示出了战略的内涵和外延，也为企业人力资源战略管理提供了思考的视角。企业的战略管理最早是由管理大师安索夫于1976年在其《战略计划走向战略管理》一书中提出来得，他认为，企业战略管理是指将企业的日常业务活动决策同长期的计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务，而人力资源的战略管理就是企业战略管理中的一个重要的管理环节。
从战略管理的过程分析，一般包括三个步骤：
（一），战略环境条件的分析，包括内部条件环境条件和外部环境条件的各自分析，以及内外部条件互动作用的分析，还有突发性事件的预测分析。
（二），战略的制定与选择。
（三），战略的实施与控制。首先要制定和协调各种职能战略，在各职能战略中，推进步骤，措施，项目以及大体的时间安排；其次，根据战略的实施要求对组织的结构进行变更为战略实施提供组织的保障；最后，还要对企业的文化进行调整，以适应战略的实施。
二，人力资源战略管理模型的构建
（一）人力资源战略管理概念解释
从人力资源的概念提出另外一位著名的管理大师怀特。巴克就指出了人力资源管理的基本职能，包括人事行政管理，劳工关系管理，人际关系管理，及行政人员的开发等各个基本方面。当然，在人力资源的战略管理把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑时，也就具备了人力资源管理的另外一项重要的战略职能，即同时，也就进一步充实了人力资源管理的战略活动层次。所以，人力资源的战略管理体系具体包括以下三个层次的内容：一，行政活动层，它来源于传统的人事管理活动，主要包括，人事记录，文件处理，员工的福利管理，政策和程序的解释，员工服务等基础性的活动。这些活动是战略人力资源管理的基础，是人力资源管理的日常操作，对人力资源的管理起到了一种最基本的管理支撑作用。二，业务活动，它是人力资源管理的实践操作的活动层次，主要包括，招聘，选拔，培训，绩效管理，报酬，员工关系的处理等活动。这些活动构成了人力资源战略管理的实践主体。三，战略活动层，这是人力资源管理的最高层次，是人力资源管理的核心理念，是整个人力资源管理活动实施的出发点和指导方向，也是人力资源管理与组织战略计划相结合的纽带。它主要包括人力资源战略环境条件的分析，人力资源战略的制定和选择，人力资源战略活动的实施和控制。这三个层次的的战略价值是不一样的，据L.Spencer研究表明，行政层次的人力资源管理活动的附加值是10%，业务活动层次的附加值是30%，而战略活动层次的附加值高达60%，因此，可以看出，战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是非常大的。
（二）人力资源战略管理模型的建立
（三）人力资源战略管理模型的解释
在人力资源的战略管理过程中存在着以下五个循环，每个循环都显示出了人力资源管理活动间的作用与反作用。
1，人力资源战略管理模型第一个循环内外环境的分析人力资源战略活动企业战略目标
这三个变量组成的循环贯穿于整个人力资源管理计划中，也是整个人力资源管理过程的主体思路。每个层次的经理人在进行人力资源管理时，始终都要把企业的战略目标作为管理进行的总目标和出发点，使任何一个环节的制定都要围绕着这一个战略目标进行，放眼与全局的总目标，从具体的管理实践出发，使整个的人力资源管理活动都紧紧围绕着组织的整体目标进行，以获得组织的战略发展。同时，在这个循环里，我们应该注意的另外一个线路，整个企业的战略目标的实现情况反过来也监督并指导着经理人的再次战略思考，使经理人的整个管理思路都站在战略的高度，把日常人力资源的管理活动都放在企业整个长远的战略目标计划中去，从战略目标出发进行思考，并受战略目标实现情况的监督。
2，人力资源战略管理模型第二个循环战略活动行政活动企业战略目标
这三个变量之间组成一个人力资源管理的思考循环。在这个循环里，存在着两个最主要的思考方向，也是经理人进行管理的两个重要管理过程。
（1）企业战略目标——》战略活动——》行政活动从这个管理思路来看，企业的人力资源经理人要以企业整个战略目标为出发点，为目标，为指导方向来制定企业的人力资源的战略计划方案，然后，再围绕着人力资源管理的战略规划来安排日常的各项行政活动，进而再识别人才，任用人才，使人员的行政活动安排尽最大可能达到人适其职，人尽其职。
（2）行政活动——》战略活动——》企业战略目标在这个过程中，要求经理人把握住以下的视角：企业人力资源管理中的各项行政活动的制定和进行，反过来也影响着经理人对行政活动的战略思考，也就是说，行政活动的效果是对经理人进行行政管理的一种反馈，也是对下一步行政活动进行的监督，它使经理人重新修改制定更完美的行政活动，以更好的服务于企业战略目标的实现。
3，人力资源战略管理模型第三个循环企业战略目标业务活动战略活动
这三个变量之间形成了人力资源管理的又一个循环，在这个循环中，也存在着重要的两个循环方向，即是两个重要的管理思考方向。
（1）企业战略目标——》战略活动——》业务活动
在这个管理思考活动中，要求经理人在进行企业人力资源的业务活动管理时，以企业的战略目标为出发点，精确简练有序地安排各项人力资源管理的业务活动，并且，使各项业务活动可以尽可能的实现其自身的活动价值。
（2）业务活动——》战略活动——》企业战略目标经理人要考核并监控着人力资源的各项日常活动的进行，从业务活动的进行和完成情况来重新修订人力资源业务管理活动的各个环节，使业务活动最大可能的服务于企业的战略目标。
4，人力资源战略管理模型第四个循环战略内外环境分析战略活动行政活动企业战略目标
这个循环是由四个变量组成的，在这个系统过程中，经理人重点要把握的有两个出发点的循环，这也是经理人实施人力资源管理的思考视角。
（1）内外环境分析——》战略活动——》行政活动——》企业战略目标
在这个管理过程中，经理人在实施人力资源的管理时，一定要分析企业所出的外部环境，经理人可以用波特所提出的五种作用力模型来分析本企业所处的外部的人力资源竞争环境，而且要清楚具体的分析到每一个职能岗位的外部竞争形势。另外对于企业内部的人力资源竞争情况也要能够详细的进行调查统计分析，以便掌握本企业人力资源的竞争优势。然后在进行人力资源的战略规划，行政活动的管理，及企业战略目标的实现。也就是上述第二个循环中包含的另外一个管理思考过程。
（2）企业战略目标——》内外环境分析——》战略活动——》行政活动-
在这个管理过程中要考虑的是，每一个企业战略目标的实现，对企业的外部人力资源竞争者所带来到相应变化，及企业内部人员在目标结束后的一切反映，这些都是人力资源经理人所应该从新搜集的信息，然后再做下一步的人力资源的行安排，当然，再次的人力资源安排中，还是以企业的下一个战略目标为出发点的。
5，第五个循环战略环境分析企业战略目标战略活动业务活动这个循环里，经理人重点要看到的两个管理过程，也是两个重要的人力资源管理思考的视角。
（1）内外环境分析——》战略活动——》业务活动——》企业战略目标
（2）企业战略目标——》内外环境分析——》战略活动——》业务活动
这两个管理过程的实施和循环四有着很大的逻辑相似性，这里就不再做详细的分析了，只要注意了业务活动和行政活动的区别就可以了。
三，人力资源战略管理创新
人力资源战略管理作为企业管理中重要的一个环节，非常需要与进俱进、不断创新。企业处于不同的发展时期，其人力资源管理的重点有所不同，切忌因循守旧、墨守成规、一成不变，不然，轻则阻碍公司快速发展，重则可能会使公司一蹶不振、大伤元气。
“戴着脚蹽的狂舞”—LK公司的案例。LK公司是笔者熟知的一家公司，该公司成立于1999年，产品是计算机周边硬件。成立之初，该公司以每年超过300%的成长速度成长，迅速从一家创业公司发展为业内知名企业。作为一家高新技术企业，该司非常重视人力资源工作，明确提出了人才战略，搭建了较为系统的人力资源管理平台，曾几何时，扫蓦广告一出，门庭若市，人才趋之若鹜。但几年后的现在，己是往日风光不再，该司在才市的口碑不佳，被视为人才黑洞。公司在高人力成本、高内耗、高离职率、低产出、低员工满意度的情况下，不堪重负，宛若戴着脚蹽在跳舞。
究其原因，从人力资源管理的层面看，是人力资源战略创新的极度匮乏。企业的人力资源部缺乏应对快速变革市场竞争环境的能力，使人力资源管理者管理不能有的放矢。比如企业的组织结构、薪酬管理体系、绩效管理体系还在沿用快速扩张期的策略，当行业己处于稳定期时，竞争趋于激烈时，原有的方式显然己不合时宜。同时，又加之在重点人才的获取，核心职位的评估与有效激励，整体企业文化的营造等方面都出现了不应有的失误，“事移时易”，用一张旧船票，乘坐而今的高速快艇，谈何易也！员工拿着高薪骂娘，企业如何能发展好？
LK公司因人力资源战略创新性的缺失，己带给了公司相当负面的影响，但公司一直处于头痛医头，脚痛医脚的状态，请了不少医生，开出了包括洋药方（外资咨询公司）在内的许多诊断单，但一直未从根本上扭转局面，其实这一切都要从人力资源的战略管理开始抓起。
人力资源战略管理创新要立足于企业战略形态的变化。
企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而一系列功能性战略中人力资源战略最为重要。比如“GE”的四大战略中就有一项为人力资源战略。我们如果把企业的战略分为成本领先战略、差异化战略、集中化战略的话，人力资源战略也就有对应的三种战略形态，并有着与之配套的相应做法，绝不可张冠李戴。
人力资源战略管理创新要注意整体性。
我们都知道，人力资源管理具有系统性、整体性。从策略性人力资源规划到招募战略、培训战略、薪酬战略、绩效管理战略乃至于企业文化的营造等等，是一系列有效环节的耦合，要创新就要整体考虑，切忌单打一。有的企业一看员工满意度低了就加薪，要么就多搞集体活动，实在没办法就做MBO，结果呢？往往不尽如人意，所以，我们说人力资源战略的创新要注意整体性，当不同竞争形态下的公司，透晰清楚，分析明白，中西医结合治疗，才能一击而中。
人力资源战略管理在创新要注意时时评估，在不断改进中进行提升。
在制定和实施人力资源战略过程中，评价与控制都是一个必不可少的环节，也是整个过程中的重要方面。人力资源评价是通过对企业实施的人力资源战略的内在基础的考察分析，将人力资源战略的预期结果和实际贯彻结果进行比较、判断和分析的管理活动，通过实施评估，为企业人力资源战略的螺旋发展做好基础准备，起着承上启下的突出作用。
总之，人力资源战略管理，要求经理人从思想上树立起长远的战略管理思想，做任何人员安排时，都要以实现企业的战略目标为出发点，把目光放长远，再品目量材任才，实现人力资源的有效管理。本文的不足之处，没有具体提出人力资源管理的实践操作步骤，仅从逻辑思维的角度给现代企业的各层经理人提出了一点建议。
