吉宁博士观点
不断增长的需求，让越来越多的人开始重视企业需求管理。抓住需求管理的核心，CIO可以有效地管理内外部流程，从而避免被供应商牵着鼻子走的被动局面。
外包市场的成熟，给CIO们带来无限便捷的同时，也带来了很大的困扰：如何有效控制流程？如何管理好供应商？
中国网通（集团）有限公司河北省分公司（简称河北网通）和中国移动通信集团安徽有限公司（以下简称安徽移动）的经历告诉我们，把需求管理平台建立起来，就能有效梳理IT系统的流程，并可以管理好IT供应商。
作为Telelogic中国第一人和需求管理领域的专家，从八年前就开始呼吁企业进行需求管理的Telelogic公司中国区总经理任群力经历了中国企业高层从对需求管理的知之甚少到竞相追逐，也见证了从Telelogic踏入中国到2007年全球收入增长17%，销售额增长22%，中国区2007年的收入更是达到了43%的增长幅度。历经八年后，他终于看到了CIO们对需求管理的瞩目。他认为，随着企业信息化发展程度加深，不断增长的需求，让越来越多的人开始重视企业需求管理。CIO抓住了这样一条主线，就相当于控制住了流程，从而可以避免被供应商牵着鼻子走的被动局面。
市场需求催生管理变革
每一个复杂的业务系统背后，都需要一个强大的应用系统作为支撑，河北网通亦不例外。不断增长的业务量、不断增多的业务品种，都对河北网通的业务系统提出了更高的要求，为积极应对市场的挑战，河北网通也在努力建设更为完善的业务系统。
近年来，市场给河北网通信息化部门提出一个问题∶如何将现有业务支撑系统提升，以适应多变的市场需求？在河北网通看来，这个问题可以通过以下几种手段来实现：构造更高质量的应用系统满足需求变更；加强新项目执行中的人员管理和进度管理；实现软件合理、有效地管理和发布；加强对复杂业务中各软件的版本管理；提升业务系统的应用开发和整合能力等。为此，2006年初，河北网通启动了省集中计费账务系统的建设，以实现多业务融合的集中计费处理和综合账务处理为目标，力求业务管理水平在现有基础上获得全面提升。
如今，电信企业IT应用的一大特点是迅速变化的市场需求导致业务软件稳定期缩短，竞争激烈的市场要求电信企业在业务上不断推陈出新，因此支撑新业务的软件系统也频繁更新。据介绍，目前河北网通平均每个月都会对现有软件系统进行调整以支撑市场部门开展新的业务，保证对新业务的支撑，成为软件开发中的重要课题，因此既要借鉴以往的成功经验，又要避免新版本软件中出现旧版本软件中存在的问题。
网通公司的软件维护人员一方面要对业务部门的业务需求进行分析，另一方面要将业务需求转交给软件开发商或集成商进行系统开发，成为业务软件研发中继站。在河北网通集中计费项目进行中，由于集中计费系统的规模和复杂程度十分突出，按照“需求驱动开发”的模式，紧跟变化复杂的现实需求，河北网通与集成商在控制管理 、变更流程管理、开发资产的有效保护、开发资源的协调管理、产品的发布和质量跟踪管理各个方面面临极大挑战。
应用目标分有效需求按
河北网通总工屈玉阁认为，他们也希望借助应用集中计费系统项目的机会，来规范IT系统的需求管理，进而在今后的项目中实现更好的需求变更和配置管理。因此，河北网通开始寻找一套适合自身的需求管理系统，通过比较他们发现，Telelogic所提供的需求管理工具的功能性和易用性都比较符合需求，因此在2006年8月，河北网通开始应用DOORS、Change、SYENERGY等工具，来进行系统的需求分析、变更和配置的管理。他们期望建立一个包括完善的管理制度、规范标准的需求变更配置管理系统，实现有效的开发和需求管理流程。河北网通也成为网通集团中第一个迈出需求管理应用步伐的公司。
在应用需求变更配置管理系统之初，河北网通就定下了相应的应用目标：建立河北网通企业级的变更流程管理系统，保证河北网通有效地收集、控制、跟踪、管理来自各方的变更请求，有效地监视和报告变更请求执行的状况，建立河北网通和各个开发商之间电子化的沟通渠道，保证项目进度管理的顺利进行；在河北网通和集成商之间建立有效的沟通渠道，包括双方对需求的理解、需求实施流程、需求项之间的跟踪和管理；集中管理开发商手中的原代码，以确保数据集中管理，完成数据整合，管理所有软件产品资产，包括文档、数据、代码、标准和模型等；带动规范化管理体制的建立，明确部门人员职责，加强需求管理；管理所有应用项目的全生命周期的开发与维护，包括内部项目、外包项目、维护项目；搭建高效率便捷的沟通和信息共享平台；形成标准化、规范化、自动化的项目过程／流程管理；增加用户（各分公司，市场部，终端网）满意度，从而提升最终用户对河北网通提供的软件应用服务的满意度。
从源代码来规范和控制
通过需求变更配置管理平台，河北网通能通过有效的方法收集来自各方的需求请求，实施有效的审批流程，有效地组织和管理需求，并建立测试方案，审核需求和测试文档，并对需求文档及测试文档进行修改，将需求和测试文档入库集中管理。同时，河北网通还能向集成商分派需求，并对集成商实现项目开发管理，确认集成商的开发计划和交货期承诺，促使他们阶段性向河北网通汇报进度，将最终开发成果和系统测试资产提交河北网通配置管理数据库，在确认集成商实际交货期的基础上，建立集成商提交开发成果里程碑。
Telelogic公司中国区总经理任群力介绍，在这个平台上可以做到三点：首先是规范化，就是用TelelogicChange这个产品把流程规范化，就是在开发过程中必须要严格审批的过程，每一个审批必须要经过同意才能往下进行。其次，需求变化以后，可以知道在系统的需求产生了变化，在开发需求里面到底涉及了多少人？多少模块？多少代码？这也是通过链接可以查出来。这个时候根据这些有据可查的数据，企业就能判断需求的变化，需要增加多少经费和时间。这样对企业来说，可以很好地掌握企业本身需求的变化和对市场的预期。CIO也知道自己的IT系统，承包商什么时候能够交付，质量可以达到什么样，同时管了流程、管了需求，使用TelelogicSYNERGY还可以管理软件本身。
我们都知道，企业是运营部门不是开发商，在开发过程中他们不拥有代码。开发结束后，企业应该拥有他们花钱开发的软件资产，不过从开发商拿到的代码是不是CIO想要的？是不是能够在系统里面执行？有了这个平台以后，企业相当于也同时拥有了对目前资产的所有权、管理权，有这样一个平台就可以串起来移动运营商的市场部门、IT部门和子开发商，解决流程问题、解决代码，解决需求的传递这些问题。
运用这个平台，像河北网通这样的企业不仅仅做到了内部流程的规范化，而且从管理源代码这样的根本上入手，企业可以很好地管理供应商，从而可以改变在信息化过程中被供应商牵着鼻子走的被动局面。
