吉宁博士观点
中国的物业企业战略管理始于八十年代初。最早的物业企业战略管理开始于经济特区深圳。1988年伴随深圳住房制度改革，房管制度的革新也连锁展开，物业管理迅速发展。此后的十几年内深圳的物业管理迅速发展，从小到大，从涉外商品房到全市物业管理的发展，初步从借鉴，探索，推广到规范化，由传统的房管式逐步发展为专业化，企业化，一体化招投标的三化一体的企业战略管理模式。
一、我国企业战略管理行业存在的问题
1.开发管理专业分工不明确
由于大多数物业企业尚未从开发商的售后服务中专业化地分离出来，大多数开发单位对物业管理认识不足，缺乏物业管理的前期介入，使得相当多的开发项目在规划设计，施工阶段留下较多的问题，建管脱节造成物业管理先天不足。
2.收费标准有待规范
物业管理是企业的经营行为，它一方面提供服务，另一方面也理应获得合法的利润，因此，必须要收取服务费，关键的问题是质价相符。
3.产权关系模糊，体制机制不顺
根据有关机构在2006年的统计，我国现有物业企业两万多家，在这些行业中大多数是从原房管所（处）转变而来，或开发商自己成立的企业战略管理，管理水平参差不齐。大多数物管企业不同程度地存在产权关系模糊、体制不顺、机制不活、内部管理薄弱混乱等问题，影响到企业的生存和发展，也影响总体服务水平的提升。
4.业主与企业战略管理双向选择的机制尚未有效建立
在传统的房屋管理体制下，房管所是经理人，住户总体上处于比较被动的地位。物业管理行业产生初期，一度强调业主至上，把业主与物业管理企业之间视为主仆关系，没能确立平等的民事主体关系。对业主和业主委员会的行为也缺乏有效的约束。随着行业的发展，迫切需要建立在平等互利基础上的双向选择的新型契约合同关系。
5.法制建设滞后于行业发展
近年来国家和地方相继出台了一系列规范企业战略管理的法规、政策，但由于缺乏大法和行政法规，致使物业管理中大量的矛盾纠纷得不到及时的解决，司法机关对日益增多的物业企业战略管理案件也缺乏法律依据难以及时处理。
6.物业管理服务内容有待明确
在物业管理发展初期，我们一度片面强调一体化管理，全方位服务。这样做不仅加大了人员开支，增添了自身负担，也引发了一些投诉，带人受过，甚至成为被告。
二、我国物业企业战略管理可实施的策略
1.基本竞争战略
（1）差异化战略：企业采用差异化战略，就是要设法使自己的产品或服务同其他企业相区别，在行业中树立别具一格的经营特色，从而在竞争中占据优势地位。物业管理市场的发展趋势：一方面，越来越成熟的业主将不会认可不得要领的抄袭；另一方面，企业名称品牌会越来越重要。这种趋势使得物业管理企业越来越重视根据自己的定位来生产自己的特色企业战略管理服务产品。于是，差异化战略将成为物业管理企业所最普遍采用，因而也就成为最重要的一种战略。
（2）专一化战略：是指企业通过选择，以行业中的一个细分市场或一组细分市场为其主攻目标的战略思想。目前我国很少有物业管理企业实施专一化战略，仅体现在集中管理服务高档商品房或经济适用房上。随着经济的发展，房地产开发商将进一步分化，逐步走上功能细分与经营细分的道路。
（3）成本领先战略：该战略被称为企业竞争战略中的第一战略。其特点在于能使一个处于低成本状态下的企业获得比其所在产业一般水平更高的收益，其成本优势可以使企业在与对手的竞争中得到保护。成本领先战略通常和规模经济密切相关。但是我国物业管理企业数量过多，个体规模却很小，另外由于物业管理行业的规模经济效应不显着的特点，我国现在的物业企业战略管理缺乏采用成本领先战略的条件。
2.合资战略
国外企业要直接参与国内物业管理市场的竞争中，往往会通过兼并收购优秀开发企业，或与国内实力较强的企业合办物业企业战略管理等途径。更多的是采用通过物业管理咨询顾问的方式进入，通过这样的合作方式，国内物业管理企业与国外物业企业战略管理可将国外的先进管理经验与国内物业管理企业熟知本地市场的优势进行最佳的互补，从而使合资战略取得胜利。目前，有一定势力基础的物业管理企业可以采用合资战略，在努力培育自己的核心竞争力的同时，吸取国际先进经验。
3.多样化战略
（1）中心多样化战略：它指企业利用原有的生产技术条件，生产并经营市场上需要的其他产品的战略。因为这种战略是从同一圆心向外推展业务经营的范围，故称中心多样化战略。
（2）混合多样化战略：指企业不但把业务经营范围扩展到与原有业务相关的行业中，而且还扩展到与其业务无关的行业中去的战略。混合多样化战略一般是由实力雄厚的大企业来实施，采用的方法一般是通过收购或兼并其他行业企业，或者直接投资于其他行业，把业务扩展到其他行业中。
4.扩张性战略
（1）市场渗透战略：即物业管理企业在现有的市场上尽量保持现有物业企业战略管理服务的原有客户，并大力争取新的客户。要达到这一战略目的，有许多途径，主要是：适当降低物业管理服务的价格。通过各种优惠去吸引竞争者的客户；提供优质的售前和售后服务等。
（2）产品开发及创新战略：物业管理企业可以通过联合开发商对旧式商品房进行更新换代，在物业企业战略管理服务的系列中增加新的品种，或直接开发新的管理服务流程来实施这个战略。
三、对我国物业管理企业进行战略实践的思路
（1）与广告企业形成战略联盟，形成直接面对特点消费层次的广告终端提供商；
（2）与文化娱乐健身饮食服务产业形成战略联盟，丰富社区服务；
（3）与大型房地产中介企业形成战略联盟，更有效率的在“二手房屋”租赁市场发挥更多的作用；
（4）与保险企业形成战略联盟，规避物业资产管理企业的风险，并分享未来保险企业的份额；
（5）伴随房地产金融的发展，与金融企业形成战略联盟，将是物业管理企业向物业资产管理企业升级的重要机遇；
（6）与教育产业企业形成战略联盟，兴办社区学校（针对不同的业主需求实施特色教育服务）；
（7）在管理区域应该更着眼于引进优质的服务商家来提升区域物业的人气和商业景气，从而提升区域物业的价值；
（8）可以有订单式物业管理服务的概念，由于物业企业战略管理对业主个性特点和物业管理公共区域特点可以进行调和，可以进一步从融入多个单一消费者的资金，转而向房地产设计商提出设计要求，然后直接向建筑商发出整个物业区域建设的订单。这样建成的物业从硬件上就可以解决目前开发商的遗留问题，从环境上规避了业主之间的不和谐行为。
四、对我国物业企业战略管理进行实践的建议
物业管理企业成为“常青基业”重在品牌建设，在自己基本业务让客户非常满意的前提下（企业初期，可以牺牲一些经济利益，要注重社会效益，并要和区域的政治环境吻合，去赢得长期稳定的客户资源），然后可以控制上游（开发商），控制下游（各种专业企业），成为房地产产业链条上针对使物业保值增值的各种服务链的集成商。可以以实际介入或资本介入的形式影响上下游，打造优质品牌，另外可以发展物业企业战略管理咨询业务以及物业管理监理业务（对业主委员会与物业管理企业之间关系进行调和的专门监理机构），通过这些形式就可以相互促进企业的主业，副业，最终建立一个强大的物业管理品牌，从而进一步通过物业企业战略管理的努力，实现区域内业主生活品质的提升，并营造和谐环境，更好的服务消费者。
