吉宁博士观点
企业战略不是对企业内外环境短时间内的、表层变化的消极应对措施，而是对企业内外环境中长期的、根本性变化的积极应变策略。企业战略不仅仅是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑推理的产物，其制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理，有时候甚至需要企业战略制定者长期的经验和准确的直觉。
既然如此，企业为什么需要企业战略咨询？幸福的企业都是一样的，不幸的企业却各有各的不幸。如果世界上存在任何一种有效的战略框架，人们肯定早已将其发现并大为推广了。最新和最老的企业战略概念虽然都存在一定的正确性，但真正适合一个具体公司的战略一定是一种创造性行为，没有任何一本描写战略管理的工具书中可以给出所有公司战略制定及实施的具体步骤。
有企业老总如是说：“企业到底怎么发展？我想了很久，也没有一个明确的思路。请咨询公司来集中精力思考几个月，只要最后告诉我该怎么办就行了。”企业战略咨询管理公司其实就是在协助企业完成这个创造性的行为。
“国家队”VS世界级对手
天通集团，国内通信行业运营商巨头。经营全球顶尖级的通讯技术，覆盖全球最密集的客户人群，竭尽“通天”之能事。不论从公司规模还是营业收入来看，都处于同行业中的领先地位。旗下拥有包括上市公司在内的几十家子公司，员工总数超过六位数。天通集团处于朝阳产业——通信行业中，盈利能力和发展情景都非常看好。
不过，就是这样一家占据业内垄断地位的企业，在发展的过程中也同样遇到来自管理上的诸多问题。比如在公司整体战略上，天通集团始终缺乏一个明确的战略定位。随着国内通信行业垄断格局的打破，以及中国2001年加入世界贸易组织（WTO），我国通信市场的竞争格局将发生重大变化。在这种情况下，战略不清，企业在竞争中将处于被动的地位；战略错误，等待企业的可能是灭顶之灾。
另外，天通集团从传统的超大型民营企业家走出来，面对竞争经验丰富、管理理念先进的国外运营商，应该如何衡量自身的差距？如何参与国际竞争？如何提升核心竞争力？需要哪些资源对战略进行支持，才能达到战略实现的目的？
区别于普通战略咨询项目，为了解决天通集团这样一支“国家队”如何面对来自世界级对手的挑战，企业战略咨询顾问团队必须将关注的范围扩展到全球，将分析的重点集中到国际级电信运营商。通过研究这些企业的战略、管理和技术等环节，找出它们成功的管理模式，进一步提炼出能够对这些企业进行综合比较的体系。
其实在集团内部，一直有一种信念，就是要让天通集团成为世界一流的电信企业。世界一流！不仅说来容易做来难，就连如何理解这四个字的内涵，恐怕在集团内部也难有一个统一的认识。那么，企业战略咨询顾问团队的工作就从定义“世界一流”这四个字开始。
“世界一流企业”是一个主观的概念，那就必须从大家公认的角度开始选择。顾问团队从权威性杂志发表的全球排名和行业排名入手，充分考虑天通集团高层内部认可的“公认”标杆企业特点，再结合经营业务范围和地域范围两个维度，将全球的运营商分成N组，从各组中选择出一个标杆企业，以保证它们能够全面代表一流企业。然后，顾问团队通过对天通集团从总部到基层进行了全面的调查、了解和诊断，分析了集团目前的竞争优劣势，并将它与国外标杆企业进行差距对比，以明确现存的薄弱环节。通过与相关部门的密切合作，顾问团队帮助天通集团制定了中长期发展战略，围绕发展战略提出了完善的目标体系，并从人力资源、营销和技术等不同方面向天通集团提出了建设性的建议，以支持战略的实现。
生存期中的初创公司
湘辉科技无疑是一个幸运儿。凭借核心基因技术，拥有强大的研发能力。仰仗多方投资人的青睐，从创立伊始就成为省重点扶植的高新技术企业。湘辉科技的老总——朱一鸣，此项基因技术研究团队的核心人员，年方二八，留美归来。朱一鸣，人如其名，一心只想凭借湘辉科技一鸣惊人。可以说，湘辉科技从诞生之日起，就承载着代表不同利益的各方人士的重托。
不过，这对于一个搞科研出身的书呆子来说，却未必是件好事。此时此刻，他已经不能单纯地只关心他的基因技术了，千头万绪的事情压得他都有些喘不过气来。比如由于技术商品化的时间很长，在基因技术临床试验成功之前，企业应如何利用其核心能力实现良好的经营运作，产生现金流支持生物技术的研发及转换？更让他头痛的是：公司成立不久，百业待兴，可他的高管层空有大展拳脚之志，却无落在实处之章法，对近期的发展战略缺乏清楚的认识。
俗话说，有危机感的人无危机，无危机感的人有危机。强烈的危机意识让朱一鸣想到了企业战略咨询。平心而论，这样的优质企业求助于企业战略咨询管理公司，足见以朱一鸣为首的湘辉科技高管层已经对企业战略咨询有了非常到位的认识。这保证了企业战略咨询管理顾问团队进驻企业后能够尽快开展实质性工作，免去了很多在其他客户端似乎都成了例行公事般的说服教育。
企业战略咨询管理顾问团队从医药行业的价值链出发，对湘辉科技的核心能力进行了深入分析，认为这个公司应定位于高科技生物公司，以基因产品作为长期战略方向，以目前的项目维持公司运作，并注意“平滑过渡”。
对于中短期项目的选择，顾问团队根据湘辉科技的核心能力，基于长期相关性及短期盈利性的原则提出了可以选择的几个项目组合，以及进入每个组合的可行性方案（如持股或者收购等）。在分析了各个方案优、劣势和投资回报率的基础上，顾问团队给出了推荐方案。在明确未来3年的业务组合及行动方案后，企业战略咨询管理顾问团队综合评估了此方案下湘辉科技未来的财务状况（如现金流等），并对该公司基于基因技术的长期战略提出了建议。
为帮助湘辉科技尽快实施中短期战略并为长期战略打好基础，企业战略咨询管理顾问团队为其建立了合理的法人治理结构，调整了组织结构，明确了工作流程、岗位职责，并制定了一系列企业管理制度，包括：人力资源管理、财务管理、业务组合管理、品牌管理、市场营销管理等。
对于这样一个投资方众多、股东关系复杂的初创高科技生物公司，企业战略咨询管理顾问团队和湘辉科技高管层共同制定了一套覆盖初创公司核心问题的整体解决方案，使公司在一个明确的战略定位下、一个高效规范的管理平台上运作。按照朱一鸣的话说是：真正做到了帮助我们“立大法，明方向，定行动，搭框架，选队伍，建制度”。
