吉宁博士观点
一、时间进度管理的概述
现代时间进度管理理论是20世纪80年代后发展起来的，这一理论在促使人们在关注对项目时点指标的管理（项目进度管理）的同时，开始关注项目时期性指标的管理（项目工期管理），并开始研究集成管理项目时间与项目成本的理论和方法，这方面最早的研究成果是美国国防部在20世纪70年代末提出的项目成本和工期管理系统规范（CostScheduleControlSystemCriteria，C/SCSC），20世纪90年代末PMI在此基础上提出了项目挣得值管理（EarnedValueManagement，EVM）的方法等。随着计算机技术的不断发展，使用软件开展项目成本和工期集成管理的技术方法也出现了，P3、P3C以及微软project2003等项目管理软件都能实现项目时间与成本的集成管理。这些不但成为现代时间进度管理理论和方法的重要组成部分，而且已经成为了各国现代项目管理实践的重要工具。
实施时间进度管理的重要意义在于确保能按时、保质、保量完成项目。项目的时间进度管理主要包括以下五个方面的内容。
定义工作内容：定义工作内容的目的是为实现项目目标、生成最终产品所必须开展的项目工作，同时还要定义这些工作的具体内容，列出项目工作内容清单。
项目工作内容的排序：为了制定项目的工期进度计划，必须根据项目工作内容间的必然依存关系、人为依存关系、项目内容与非项目内容之间的外部依存关系，以及项目的各种约束和假设条件来准确、合理地安排和确定项目各工作内容的顺序，以及依这些顺序排列而构成过程的项目工作路径。
项目工作内容的工期估算：通常根据项目内容清单、项目的约束和假设条件、各项工作内容工期的历史信息、项目的资源数量和质量情况，采用专家评估法，或类比法，或模拟法（常见的是蒙特卡罗模拟法、三角模拟法等）等方法算出各项独立工作所需的时间，并由此估算出整个项目所需的工期。
项目工期计划的编制：根据项目网络图、项目工作工期估算、项目资源要求与资源共享说明、项目作业班次安排及主要约束条件和工作的提前、滞后说明，采用系统分析法（包括关键路径法（CPM）、项目计划评审技术（PERT）等）、模拟法、资源水平法、甘特图法、项目计划管理软件等来编制项目工期计划，包括项目的起止日期、具体的计划方案与措施。
项目工期计划的控制：主要包括对影响因素的控制（事前控制）、对执行过程的控制（事中控制）以及对计划变动的管理。项目工期计划控制的结果是：更新的项目工期计划、项目计划纠偏措施以及项目应吸取的经验教训。
二、时间管理在工程项目管理中的地位和作用
进度管理与投资控制和质量控制一样，是工程项目中的重点控制内容之一。它是保证工程项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程项目费用的重要措施。笔者认为时间进度管理在工程项目管理中的地位和作用主要可表现为如下三个方面：
第一、进度管理是工程项目管理中的一项重要内容。
工程项目进度管理首先应确定工期目标和编制一个指导工程项目实施的进度计划。工期目标是工程项目的竣工期限或工程完工的截止日期。工程项目进度计划是在工作分解结构的基础上对项目活动做出的一系列时间计划。进度计划表示项目预计将在何时开始，以及实际上是在何时开始的。进度一旦拖延，要保证计划工期，后续工作就得压缩，工程项目建设费用就要增加。因此，不仅要编制一个合理的进度计划，更重要的是在计划实施过程中通过对进度进行定期检查、认真分析和及时调整来保证工程项目如期实现。由于工程项目是在一定的自然条件下进行的，活动的工期受各种不确定性的自然条件影响，工程项目进度管理 就是用网络计划图把一个工程项目的全过程全面地按工程项目的内在逻辑规律在时间上组织起来，然后用一个动态的工程项目进度管理系统来控制整个项目，使工程项目均衡有序地达到预定目标。
第二、工程项目进度控制的总目标是确保工程项目的既定目标工期的实现，或者在保证工程质量和不因此而增加工程实际费用的条件下，适当缩短工期。
从时间进度这个角度而言，工程项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的工程项目进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查工程项目实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，自至工程竣工验收。实践的经验表明，质量、工期和费用是相互影响的。一般地说，在工期和费用之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的费用越低。但突击性的作业，往往也增加费用。在工期与质量之间，一般工期越紧，则采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。工程进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和费用有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程费用和工程质量。仓促赶工或随意拖拉，往往伴随着工程费用的失控，给业主造成重大损失，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的工程项目进度计划，使工程项目各关键部位的进度符合总体进度的要求。
第三、时间进度管理是监督控制并保证承包商按时完成工程的重要手段。
承包商的进度计划得到业主、监理工程师的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成承包商的施工进度，计划得到业主、监理工程师的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程费用有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费。
工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工费用增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进入工程项目实施阶段，合同各方尤其是业主应充分重视工程项目进度的监控问题，及时解决影响工程项目进度的问题，为工程项目按期建成打下坚实的基础。
三、结论与建议
项目管理有助于提升企业的竞争能力和经济效益，而时间进度控制又是项目管理中的重中之重。从目前来看，我国现代时间进度管理理论和方法的发展相对于国外发达国家来说比较晚，尤其在现代时间进度管理的具体技术方法与工具方面的研究。如直到20世纪中期我国才开始在水利和建筑工程建设中采用甘特图，到20世纪60年代才开始引进和运用网络计划图。
为此，笔者针对我国企业在时间进度管理中存在的问题，提出以下几点改进建议，希望能够为国内企业在今后的时间进度管理中起到一定的借鉴作用：
第一、在企业内部组建柔性化、矩阵式的项目管理机构，将时间进度管理作为项目管理的一个管理重点。
目前的国内许多企业，缺少一个专门的战略统筹部门来组织协调各部门的信息和工作，使得项目的集成能力不足，效率与效益低下。面对多样化、复杂化的市场需求，残酷的市场竞争，企业必须改变当前的项目管理模式，建立起与企业发展要求相适应的项目管理架构，即柔性化、矩阵式的项目管理组织。从而使整个企业在一定的产品与技术平台上按产品项目配置资源，实现“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变。
第二、加强全员时间进度管理知识及理念的培训。
随着时间的推移，时间进度管理在国内企业的应用将会越来越广泛，地位将越来越重要。作为企业发展的能动主体、核心资源——人力资源必须树立以时间进度管理为中心的经营管理理念，企业各级经理人必须站在企业全局决策的高度来认识时间进度管理，通过对企业全体员工进行新商业环境与现代企业管理变革的系统培训，要使得全体经理人掌握时间进度管理的基本内容，自觉按照时间进度管理体系进行工作分配与职责定位，并能够在企业的运营中，灵活自如地运用时间进度管理知识，解决实际问题，提升企业的竞争能力。
第三、学习引进国外企业先进的时间进度管理体系和经验。
在目前的国内企业中，有越来越多的外资企业进入了中国的建筑市场，国内企业要充分利用这种机会，积极引进消化国外企业成功的时间进度管理体系与经验，注重积累与总结，与国内的特有情况相结合，创建出一套具有中国特色，符合中国企业具体情况的时间进度管理体系，以促进国内企业更好更快的发展。
总而言之，对于工程企业来说，涉及的项目活动多，持续时间长，项目活动之间又相互制约和影响，因此借助时间进度管理的工具和方法，可以对项目的时间进度实行有效的控制。从而在众多纷繁复杂的项目活动中较容易地找出关键路线和关键路线上的关键事件，这样就抓住了事情的重点，有了主攻方向，把关键路线上关键事件的活动时间控制好了，也就实现了对整个项目的时间进度控制。
