吉宁博士观点
实施企业品牌战略可以使企业在质量竞争中保持自身的优势。可以提升产品标准化水平，建立系统的质量保证体系，从而促进产品的销售，还可以促进企业资源优化配置，提升企业技术装备水平，促进产品的更新换代。
一．正确制订企业品牌战略是经营成败的关键
1999年，西北某民营企业兼并了一家国有化工企业，经过资产重组，组建了“达益丰（化名）科技股份有限公司”，计划包装后在“创业板”股票上市，通过发行股票募集资金实现快速发展。但由于众所周知的原因，公司没有能够如期上市。2000年，该公司国内市场产品销售额曾一度达到近亿元，还有部分产品出口到发展中国家，其“达益丰”（化名）品牌在国内同行业内也有一定影响。但由于该公司始终没有真正建立全面、系统、清晰的发展战略，完全按照老板自己的经验和偏好进行市场漂移，什么行业炒的最热，就将目光转到什么行业，完全忽视对现存业务及已经形成的品牌的价值支持、维护和管理。自2002年以来，先后成立了以洗涤用品、护肤化妆品、健康产品为主生产和经营的新公司，进入新的市场领域。原有化工产品品种单一、成分老化、包装陈旧、质量不稳定、营销及服务手段落后，市场严重萎缩，产销量急剧下滑，三年内营业额跌落到1000万元人民币以下，工厂陷于长期停工状态。同时，企业投资的其他业务也前景黯淡。
尽管如此，该公司原有产品还是存在一定的发展潜力和市场机会。拥有通过ISO9001国际质量体系和ISO14000环境管理体系认证的生产体系；与全球医药化工行业内著名的某跨国公司建立了在产品、技术和市场上合作的战略关系；原有的国内市场销售渠道和网络也并未完全丧失。按照品牌资产的四项基本标准（知名度、美誉度、忠诚度与品牌联想）的标准衡量，该公司品牌在行业内尚有一定市场，全国主要省份的代理商仍有少量产品销售，个别地区仍相对维持了一定的产品销量，在终端客户还有一些忠诚度。况且，国内许多代理商和终端客户并不完全了解该公司已陷入困境的实际情况。
遗憾的是，面对这种状况，该公司主要领导人并没有认真反思几年来惨重失败的教训，并未意识到应重新审视企业战略，特别是企业品牌战略，从而调整经营思路，重振雄风。反而认为企业没能人，将责任归咎于公司多数干部员工的能力和运作策划水平，并且认为公司原来近十年的品牌已经“做砸了”，不再有价值。为了摆脱困境，公司领导人选择了另辟蹊径，放弃原有品牌的错误决策，意图精心包装出一个旨在以模糊概念诱导代理商和消费者的全新品牌，以作为短期内集中炒作一把并获得“短、平、快”经济效益的手段。
经过以老板为主的策划，提出了所谓“创建新品牌、快速打开市场、树立新形象、突出国外背景、吸引市场忠诚度”的品牌策略。该方案的主要特点如下：
1． 构思一个英文单词的中文译音为新品牌的文字，定名为“豪尔斯”（化名）；
2． 以老外的模糊头像作为新品牌的图形标识配以中、英文在产品包装、产品说明、招商资料、广告、POP及物流配送车辆上使用；
3． 以品牌的视觉识别诱导代理商和终端用户对所谓“国外引进著名成熟品牌”的认知；
4． 虚拟一个国外行业权威机构名称作为上市产品的监制方；
5． 聘请一名外国留学生作为虚拟的某国外著名公司的代表参与新品牌推介和招商活动；
6． 将原有库存积压的传统产品和未获得主管部门登记许可的新产品改换新的包装后套号上市销售。
从2003年5月份开始启动市场，经过将近一年的努力，该公司并未在市场上获得预期的收获。相反，原有品牌丧失贻尽，新推出的品牌没有得到已经日趋理性化的市场和渠道的认同。除了包装以外，产品基本没有变化，而这种急功近利的炒作只是牺牲了宝贵的市场良机，丢掉更多的渠道，腐蚀了经营团队，消耗了经营资源，将企业拖入更艰难的境地。
二．大企业集团的企业品牌战略思考
某大型民营企业家“中昊集团（化名）”原来是80年代中期从计划经济体制下由国家机关分离出来的管理型行政公司。在二十年市场化转型的历史上，曾经历了一段艰难曲折的发展过程。
最初，由于习惯于计划经济体制下的行业投资管理运作模式，高投入、低产出，一心想在行业领域和行业市场上有所作为。但国有企事业单位行政性划拨重组和盲目扩张造成了长期困扰企业的严重后果，该集团一直被民营企业家的体制、不良资产、历史债务、社会负担拖累着，羁绊住了企业发展的脚步。
近几年来，集团领导班子解放思想，锐意改革，勇于开拓，借助国家不断扩大投资规模，拉动经济持续增长的有利形势，坚定推进产业结构重组和战略调整，剥离非经营性资产，整合集团五大主导产业中的高新技术及相关优质资产，增加资本集中度，建立现代企业制度，搭建具有集约化和规模化经营优势的技术创新平台，对所属企业进行大规模改革，集团内部产权关系重新理顺，建立了以资本为主要联结纽带的控股集团体系。
通过产业结构的战略重组，该集团聚集了行业领域内原国家所属的十几个顶尖的国家级科研院所，集中了我国在该领域几十年科研成果形成的五大核心技术，涵盖了我国相关工业的多个领域。同时，扩大产业规模，加速市场化转型，实施大企业集团和走出去战略，积极参与国际市场竞争，集团的整体经济运营质量、资产规模和经济实力明显增强。一举改变了集团整体落后的局面，成为国内外行业领域内公认的最具成长性的企业。
从1998年以来，该集团连续以发起设立方式组建了五家上市公司、以法人股收购方式控股了一家上市公司、还参股了一家上市公司，被业界称为“中昊系（化名）”。2003年，该集团聘请专业策划公司进行VIS（企业视觉识别系统）设计，并且注册了企业标识。
但是，在企业品牌战略决策中，该集团却走入了误区。
2002年，该集团在制订整个集团企业战略的过程中，明确提出建立国有大企业集团联合舰队的战略构想，要求旗下所有独资、控股的企事业单位、机构均冠以“中昊（化名）”品牌。在集团总部的统一部署下，几家控股的股份公司都冠名“中昊XXXX股份有限公司”，并且在企业视觉识别系统都使用了集团统一的Logo（企业标识）。由于这一系列企业品牌战略的实施，使得“中昊（化名）集团”迅速壮大了自己的强势品牌，被业界称为“中昊（化名）系”。
但是，该集团在制订企业品牌战略的框架时，却忽略了品牌的资本属性。品牌一旦确立，就成为企业的资本，品牌资本集合了品牌忠诚度、知名度、品质认知度、品牌联想度等综合要素，是企业产品、技术和服务价值的延伸，是一项长期的投资。企业的发展决定着品牌生存，品牌的存在和知名度不断提升，推动着企业的发展。这两者之间是相互依存、相互影响、相互作用的血缘关系。据美国《商业周刊》曾公布的全球１００大品牌排行榜，世界著名品牌可口可乐品牌价值高达６９６．４亿美元。这也就意味着，即使可口可乐公司立即停产，光卖这个品牌所得就相当于一个小国全年GDP的总和。而我们看到，“中昊集团（化名）”在实施全集团企业品牌战略思路时，在要求集团子公司和控股公司统一使用“中昊（化名）”品牌时，显然并没有对品牌的资本属性，以及作为无形资产的价值以及未来所形成的权益进行审慎评估。
这一轻率的决策将会对未来品牌的经营、品牌营销、品牌管理、品牌运作、品牌交易等形成无法估量的后果。
首先，“中昊集团（化名）”所控股的五家股份公司都是以股票上市为阶段性目标的法人企业，五家股份公司在对外对内所使用的企业视觉识别系统（Visual Identity System）相同，势必造成品牌混乱。
其次，由于品牌资产的物主属性，在财产权上只能存在法律意义上的一个所有权人，即“中昊集团（化名）”拥有专有权利，几家上市公司只能拥有带有约束条件的使用权。
第三，这就意味着在战略上，几家上市公司都被大股东剥夺了建立自己独有品牌的权利，而一旦公司经营的越久远，经营的越成功，资本越雄厚，原有品牌的价值越高，就越难以打造新的独立品牌，对大股东的依赖越深。
第四，资本市场风云变幻，一旦上市公司的股权结构发生重大变化，发生被竞争对手或其他资本大鳄控股的情况，以品牌为中心的无形资产的权益之争就成为今天的企业品牌战略埋下的种子。
第五，如果随着我国国有资产管理体制的深化改革，“中昊集团（化名）”进行拆分、重组，或者其他不可预料的结构性变化，则都会对几家上市公司和所有集中使用统一品牌的下级企业造成严重后果。
因此，我们可以理解，企业制订正确的企业品牌战略，不仅仅有助于创造企业价值，而且能够有效地防范和分散经营风险。
三、多数企业品牌战略中容易走入的误区
1、企业品牌战略以广告宣传代替品牌制造
品牌的建立和维护需要广告宣传，但广告并不是品牌形成的充要条件。而且作为保持品牌稳定销售的主要指标——品牌忠诚度，更不是短期广告所能达成的，要实现顾客对品牌的忠诚，不仅要依靠完美的品牌规划设计和持续优良的产品品质，获得顾客满意，更是应有长期一致的品牌宣传工作。
品牌创造是一项复杂的工作，它综合了众多的属性和价值，形成了一个复杂的混合体，其中许多是无形的东西。
2、企业品牌战略对品牌的定位不准确
品牌定位不准，是企业品牌塑造及其广告宣传效率不高、资金与时间浪费太多的主要原因之一。品牌定位是创建品牌的基础，每一家公司必须有一个清晰有效的品牌定位，以便在宣传推广时准确地向消费者传递商品信息，使品牌价值特征和宣传点与顾客关键购买动机保持一致。一个明确的品牌定位，必须使企业上下都有恰当的理解和认可，必须使其与企业的发展理念、企业文化及价值观相联系。
不当的定位主要表现为：①定位模糊，不能明确选择界定品牌的标准和发展方向，不能明确选择品牌的关键客户和最有价值客户。如海王牛初乳的市场定位。他的目标消费群很广泛，不仅有儿童，还对青少年、孕妇都有效。这让海王牛初乳的品牌显得很不专业。②定位过高。品牌定位依存于产品的定位。如果企业创立一种品牌，而产品不能及时给予支撑，品牌将成为“空壳”。③定位过低。产品具有较高的特性和品质，但企业为留住顾客保有市场，不错降低定位标准。④冲突定位。企业在品牌培育和持续定位中，违反了融合性要求，形成相互对立的定位取向，破坏了品牌定位的完整性。
3、企业品牌战略的品牌个性不鲜明
品牌就像一个人。一个没有任何个性的人，既不能给人留下印象，人们也不愿意与之交往。品牌个性是品牌形象的核心，是消费者认知品牌的尺度和重心，是持久的表现力和表现特征，是品牌形象中最能体现差异，最活跃激进的部分。只有充满个性，品牌才能展示其品牌特征的深度内涵。个性能提供情感方面各种体验，情感体验促使品牌建立和发展。品牌的实质就是产品与顾客之间的互动关系，品牌创建关键还是要搭准时代脉搏，明了消费趋向，迎合消费趋势。
4、企业品牌战略盲目的进行品牌延伸
品牌延伸是品牌经营的基本战略之一，世界著名企业大多数是靠品牌延伸实现其快速扩张的。根据统计，过去10年中，美国新崛起的知名品牌中有2/3是靠品牌延伸成功的。品牌延伸已成为品牌运作的主要武器。但品牌延伸绝不是可以为所欲为的，我们许多的民营企业总想迅速扩大自己的市场占有率，忽视了品牌建设与实力的积累。
四、企业品牌战略的类型
1、企业品牌战略包括品牌的本土化和全球化战略
从国际市场来看，国际化竞争日益激烈，据对“世界500家最大工业公司”的研究发现，这些公司无一例外形成共识：要创世界名牌，必须要立足国内，面向国际。
境外品牌的大量进入，一方面强化了我国市场竞争，同时也提升了国内品牌竞争能力。20世纪80年代初期，境外品牌主要是以商品输出方式进入我国市场，在当时整体市场供不应求的前提下，进口产品和国产产品的市场竞争表现得并不激烈。20世纪80年代末到90年代初，境外著名品牌进入中国的方式已由商品输出转向资本输出，在国内合资、合作或者独资生产产品。这时，中国整体市场已开始逐步向买方市场转化。20世纪90年代中后期，国内企业开始逐步的适应买方市场，加大品牌经营力度，在市场争夺中，境内外品牌竞争日益激烈。
本土化的目的就是杜绝文化的隔阂，比如产品说明书、包装文字、广告宣传等都雇佣当地人来处理。依仗行销本土化，许多国际品牌都成为赢家。我国企业在迈向国际市场、追求行销本土化方面也做出了大胆的尝试。海尔1/3海外设厂、当地销售；康佳已将研究院设在美国。正如海尔集团董事长张瑞敏所言：“本土化可以缓解国内企业进入国际市场的三个难题：消费者对外来品牌的抵赖心理、进入国的非关税壁垒和国内企业国际商务人才的极度匮乏。”品牌的全球化战略与本土化战略相辅相成。
2、企业品牌战略—品牌的市场竞争战略
涵盖人们衣、食、住、行、交通、通讯等关系生存系列的必需品与一般用品不计其数。这么大的市场空间与商品形态，无疑加强了市场竞争与管理的难度，从产品策划、研发、设计、生产、广告宣传推广，市场营销、服务，每个环节都竞争激烈，但任何事都是有规律的，竞争也如此，不论完全还是不完全竞争状态。
3、企业品牌战略—品牌的可持续发展战略
人的行为、企业行为、社会行为，如果是盲目的，肯定是短暂而缺乏生命力的。任何事物都是有眼前与长远利益的区别、思考与定位。随着全球经济一体化逐渐标准化、规范化，扬弃糟粕的过程便是减少阻碍的进化过程，这就是人类智慧的根本——与自然、社会、人和谐合理地共生与开发使用，有计划有目标地可循环可持续发展的观念。
一成不变的观念与经营、生产、营销方式，已成为企业生产产品，市场生存的致命要害。而可循环可持续生存发展的前提，便是在根据市场需求的变化基础上，形成调整并完善，不断创新的企业组织结构，经营管理模式，产品定位、研发、设计、生产、广告宣传推广与市场营销、服务。
4、企业品牌战略—品牌多元化战略
品牌多元化是指在品牌成长的过程中，由于品牌环境的变化和发展战略的调整，品牌经营者为提升品牌经营效力和品牌竞争力，在已有的单一品牌的基础上，在相同的、相关的或者不相关的业务领域再行发展其他品牌，形成多品牌架构而展开的一系列计划、控制和协调工作。
三．实施企业品牌战略是企业实现可持续发展的必由之路
企业品牌战略，是一项极为繁复的系统工程。其前提条件是，必须以企业的战略发展规划为基础，制定一个以企业发展战略为背景的品牌经营计划，它包括两个方面：一是品牌形成的策略与技术研究，如品牌的创意设计、商标策略、营销计划、公关广告计划、品牌扩大与延伸的策略与技术等等；二是品牌的经营策略研究，如品牌实施策略、品牌经营策略、品牌运做策略、品牌保护策略、品牌价值策略等。
企业品牌战略的竞争是市场竞争的重要形式，一个企业没有企业品牌战略，就缺乏竞争能力，没有市场准入资格；一个国家没有名牌产品，没有竞争力强的优势企业，就无法形成国家经济竞争力。我国加入WTO后，国内企业面对商外大举进入和国内同行业低水平竞争两方面的压力，挑战严峻的市场竞争，更应该以企业品牌战略为突破口，树立起品牌竞争力，这是未来增强企业核心竞争力、奠定可持续发展基础的必由之路。
