吉宁博士观点
在21世纪的企业战略管理中，必须面对多种战略观点和战略理论并存的局面。在这种局面下，我们无法回避这样一个问题：究竟应该将战略定位于何处？
由于每个企业都有其独特的成长背景和经历，在思考战略问题时，就不能单凭流行程度或个人喜好来“锁定”某一个战略定位。应该以企业的战略目的为着眼点，结合企业所面临的战略环境，首先通过对不同战略观点或战略任务领域的比较和选择，确定合适的战略任务领域，然后在相应的战略观点或战略理论的指导下探求恰当的战略定位。一般地，企业不论是确定长期战略定位，还是中短期战略定位，都需要遵循如下原则。
战略定位一：战略定位必须服务于战略目的。
为此，企业在思考战略问题时，必须首先明确自己的战略目的。20世纪80年代，丰田汽车公司明确自己的战略目的在于“更多地占有美国汽车市场”，生产技术、成本与质量上的优势仅仅是实现战略目的的手段，正因为如此，丰田汽车公司立即转换战略定位，寻求在产品设计、市场营销和供应链管理方面的优势。与此相反，尽管通用汽车公司当时的战略目的也是赢得更多的美国市场，但是，由于它没有很好地把握“战略定位服务于战略目的”这一基本规则，只是固守在某几个战略定位上，结果只能使它在竞争中的劣势进一步扩大。如果通用汽车公司一方面学习丰田的优势，另一方面还依据“战略定位服务于战略目的”这一规则，主动创造新的战略定位，那么，通用就可以缩小与丰田之间的劣势，甚至会在竞争中处于优势。
战略定位二：随着经营环境的变化，企业应适时地转换战略任务领域或战略定位。
一个战略任务环境或战略定位或许能给企业带来一段时期的战略优势，却无法给企业带来持久的战略优势，为此，企业必须适应环境的发展变化，转换战略任务领域和战略定位。IBM公司在成立初期将其战略定位于“生产用于统计或薄记的会计机（制表机）”，但是，当电脑日趋兴盛的时候，IBM的战略定位就成了“提供兼容性的个人电脑”，现在，IBM又根据环境的变化将战略业务领域转换为“提供管理解决方案和管理系统”了。IBM依据经营环境的变化适时转换战略任务领域或战略定位，保持了它的持续发展和领袖地位。但是，一些企业却由于“死守”战略任务领域或战略定位而失去竞争优势，我国的纺织企业就是最典型的例子。众所周知，我国纺织企业一直以来将战略任务领域限定在“成本”上面，这一定位曾经使我国纺织企业的国际竞争力“超强”，但是，随着更多发展中国家的经济政策的调整和加工技术的改进，我国纺织企业的竞争优势却变得越来越小，其根源在于纺织企业没有随着经营环境的变化适时地将战略任务领域或战略定位转换到成本以外的领域中去，比如品牌、供应链等等。
战略定位三：当投资成为影响企业发展的主要因素时，企业就可以将行业与市场作为相应时期的战略任务领域。
依据SWOT分析、7S模型、波士顿矩阵、管理统计、经济预测等相关分析手段，在相应的战略任务领域中寻找战略定位。几乎所有成功的大企业在追加投资时，都会思考这一问题：是继续在现有行业追加投资，还是进入相关行业，甚至是进入对自己来说是全新的行业呢？为此，就必须采用各种分析手段来寻求答案。然而，也存在一些企业在投资时并不遵循该规则，单凭感觉来行事，结果“误入歧途”而招致失败，比如巨人集团等。巨人集团在其辉煌的鼎盛时期，积攒了大量的资金，如何将手中的钱花出去成了影响它发展的主要因素。但是，在寻求投资领域时，巨人集团没有依据科学的方法，而是依据领导层的主观判断，同时进入了房地产业、市场潜力巨大但当时市场实际容量并不是十分巨大的健康产业。由于巨人集团当时缺乏足够的能力去管理跨行业经营所带来的诸多问题，使得原本发展形势十分看好的企业最终走向死亡。
战略定位四：当文化或精神因素成为制约企业发展的核心因素时，企业就应该把塑造企业理念和用人做事的观念作为主要的战略任务领域。
然后，结合人文分析、观念创新等手段探求合适的战略定位。将战略定位于与文化相关的战略任务领域的例子并不少见，以生产女性胸罩和紧身褡为主的加拿达利公司也曾经经历过将战略定位转换到无形的“文化”上来的情况。20世纪60年代以前，加拿达利公司的业绩一直非常好，但是，20世纪60年代后期，一场伴随着类似于“性解放”的社会大变动到来了，许多女性不仅不愿意带胸罩，甚至还将已有的胸罩焚烧掉，这使得胸罩和紧身褡市场萎缩了30%。在这种环境下，同行业的许多企业选择了退出紧身褡市场。但是，加拿达利的领导者们却意识到大部分女性需要的是更加自然的外表，而不是不需要胸罩和紧身褡。于是，加拿达利将企业的战略定位转换为“创造自然舒畅的内衣文化”。围绕着这一战略定位，加拿达利公司将15～25岁之间的女性作为重点顾客，并提升了产品单价。最终，加拿达利公司的市场不仅没有减少，反而较以前更大了，经营业绩也因此变得更好。然而，那些没有应环境的改变适时地将战略定位转换到“文化”上来的企业，却很难再回到它们曾经很熟悉的胸罩和紧身褡行业中来了。
