吉宁博士观点
项目风险管理未能成功实施的原因
美国StandishGroup曾经于1994年对超过8400个IT项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。J.D.Frame博士于1997年，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题（如因外来资源变动而产生的问题）；对需求缺乏控制；项目缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面的问题。另外据国际有关统计数据显示，IT项目的成功率只有30%。面对70%的失败率，人们在经过漫长而艰难的探索之后发现：脆弱的项目风险管理往往是项目失败的致命原因。
降低项目风险管理，是提供项目实施成功率的关键因素。风险管理是项目管理体系重要组成部分，通过项目风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。但是，这些工作在项目实施过程中最容易被忽略，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。
项目成功率不高的关键原因还在于没有有效实施项目风险管理，其表现在以下几个方面：
项目风险管理意识淡薄。很多项目决策者忽视项目风险管理，认为它是可有可无的东西。并且认为项目风险管理会增列成本费用，在“少花钱，多办事”观念引导下，尤其是在资金短缺的情况下，更多项目决策者不愿在管理项目风险花费投入，而宁愿采用风险自留和风险转移的办法。这样做实际是造成更大的执行风险，不仅项目无绩效，还会碰到成本虚增、工期滞后的窘境。没有真正意义上的风险，这样的项目注定是失败的。全无风险的同时，它们也几乎全无收益，所以这类项目不可能付诸实施。
缺失对风险管理过程模型的理性把握。美国项目管理协会（PMI）在2000版的项目管理知识体系（PMBOK）中正式把风险管理引入，成为其知识体系的一部分。项目风险管理过程模型一般包括四个步骤：即风险规划、风险评估、风险处置和风险监控，其中风险评估又分为风险识别和风险分析两个子步，而风险分析有定性分析和定量分析。此过程模型是一个有机的系统，缺一不可，项目决策者应奉行项目风险管理的基本原理，方可获得项目成功。另外项目风险管理过程模型强调风险监控中的信息反馈，让过程模型不断地更新数据，得到新的产出，维持项目风险管理系统处于最优化状态。
风险管理技术实施难。项目风险管理有四个过程，其间有很多风险管理的技术方法可使用，可惜在具体运用时却未能遂人意。识别和分析风险要用到许多的数学方法和模型，这对风险经理人的确是个挑战，面对不断涌现的复杂的分析模型，往往感到异常迷惑，无从选择。令风险评估人员一个头痛的问题是：风险识别阶段的误差已经带入到分析阶段，即使量化分析做得再好，也会因主要风险源的漏列而前功尽弃。另外还有风险管理专家经常遇到的难题，即数学模型的仿真度越高，则此模型的可解度越差。
优化项目风险管理的概念及方法
本文所指的优化并不是强调数学模型的更进，而在于定性思维方法的改进和根据项目实际情况选择最适合的管理技术。对此，我们从以下几个方面展开论述：项目经理圈子
更新思维理念，以系统思维指导项目风险管理。系统思维模式是以系统方法论为依据，运用系统观点，把对象作为多方面联系的、具有一定结构和功能的有机整体进行认识的一种思维方法。从系统观点出发，可以把握好整体与部分、部分与部分、结构与功能、优化与建构、信息与组织、控制与反馈、系统与环境之间的相互联系、相互作用。项目存在的风险是很复杂的，既有独立风险也有综合风险，既有主要风险也有不明显风险，运用系统思维可以帮助我们综合地研究和精确地考察风险，有助于我们对问题的理解和分析，尤其是对于半结构化和非结构化的问题；可以解决识别风险源漏列和量化分析不充分的难题。
注意项目中组织与行为思考。执行项目风险管理时，关于组织和行为方面的考虑并未在2000版项目管理知识体系中体现，现在看来非常有必要。就象一个全面、结构化、可重复的项目风险管理过程对有效执行项目风险管理很重要，合适的组织和行为是有效运行项目风险管理过程的基础，否则无法获得整个项目管理系统的绩效。关于项目中组织方面的思考，主要是确定项目各组成成员的角色和责任，另外要注意项目团队角色判定：项目中的高层经理人应该为项目风险管理坚定的领导者和一切措施实施的决策者，不应只是项目风险管理的支持者，因为项目成员“唯马首是瞻”，若项目风险管理仅是高层的空头口号，其他成员势必效仿；中层经理人一般不直接领导项目风险管理，他们主要起“上情下达”的作用；基层人员则是实际运行项目风险管理过程的主力军。因此无论是项目经理人还是其团队成员，项目风险管理应是日常工作中不可或缺的重要组成部分。
正确看待项目指标。成本、绩效、时间（C，P，S）是评价项目运行的三个指标，经理人必须经常将项目的时间、成本和绩效与预算的时间、成本和绩效比较，以衡量项目产出。实际上这三个指标是相互关联的，也就是说项目时间、成本和绩效的比较不是独立进行的，必定是以一种互相结合的方式进行。如果绩效仅仅是75%，项目时间与成本即使控制在预算内也是没有意义的。同样道理，一个项目执行后如果成本超过50%，则此项目就失去了意义。所有三个参数（时间、成本和绩效）必须作为一个整体来分析，否则我们会“赢得战役而战争失败”。项目经理人应正确看待这些指标，要知道一个指标的最优可能是以牺牲另一个指标为代价，例如不切实际的高绩效要求会导致成本增加和工期延后。
注重成本与质量之间的博弈。每个经理人都知道降低成本通常导致质量的下降。如果进度是固定的，那么唯一可能的平衡方法是成本与质量的博弈。项目预算太高，则项目高层为了同预算一致，往往愿意牺牲质量，当然问题是确定质量下降多少可以接受。很多时候项目高层认为质量和成本是线性相关的：预算减少10%，质量也相应减少10%。
在选择项目上，取消不可行项目或将其推迟到下一个预算是一个可行的选择，可解决成本与质量的矛盾。终止队列中一两个项目，能使现有资源的利用更有效，生产力更高和组织士气更高，要明白何必要导致所有项目都受损呢？
风险归类应作为风险计划的一部分。风险计划（RMP）是整个项目风险管理的总纲，负责为每个项目风险管理过程提供信息。风险归类应该作为风险计划的输入而不应该是风险识别的输入，因为风险计划提供的信息可贯穿整个项目风险管理系统。根据“二八”定理，20%的主要风险影响了项目80%的成功率，风险识别的重要任务是识别出主要的风险源而不是全部（风险分析员最惧怕在识别阶段漏列了主要的风险源），风险归类的目的是为了在识别阶段能把大量精力用于识别主要的风险，使项目风险管理事半功倍。风险归类成为RMP的一部分，不仅有助于后续风险识别，也有利于风险分析、开发有效风险处置策略及实施风险监控。
改进评估风险过程。通常风险识别和风险分析过程是基于工作分解结构（WBS）来进行的，WBS作为一种沟通工具可为管理层提供详细的信息。运用此法关键是确定合适的层次（元素）。如果无足够的层次，活动组合就很困难；若层次太多，则项目中重复工作多。对于风险评估还有另外两种过程可供选择，关键过程法（criticalprocessapproach,CP）和集成过程法（integratedprocess,IP）。关键过程法通过评价项目设计、模型测试、执行过程中的差异，来识别和分析潜在的风险，但它并不直接与独立的WBS元素相联系。这种方法最大益处是可获得项目处理风险的一般经验，从而形成一套“模版”作为以后进行类似风险评估的基础知识。集成过程法源于关键过程法，但它融合了WBS法一些特征。此法主要基于系统工程方法来确定项目运行的各种元素，而这些元素正是项目成功的构成要素，而WBS提供了可使项目成功的结构划分。第三种过程是非常值得推荐的方法。
选择适宜的风险量化分析的工具和技术。在识别了项目中的各种风险之后，下一步的任务就是要对风险的影响程度进行分析。分析风险首要任务是衡量风险的危害度，还要确定它发生的概率。分析风险关键是量化风险，即以数字描述风险程度，目前已有很多种方法可供应用，如模糊分析法、风险矩阵法、熵权系数法、蒙特卡罗仿真法以及PERT，但要注意没有一种方法可适用于任何的项目。风险分析应定性分析与定量分析相结合，尤其选用恰当的分析工具是项目风险管理成功的关键因素，适当的分析工具不仅可提供便利的条件、低廉的成本以获得风险处理措施，而且可避免产生虚假结果。项目管理论坛
运用结构化方法开发风险处置策略。在充分识别了风险源及量化分析后，就该采取应对措施了。制订风险处置计划等于拟订风险响应规划，可取的策略有风险承担、风险规避、风险控制及风险转移。所谓的结构化方法指根据具体情况，先拟订若干个可行方案，再从这些可行方案中选择最好的风险处置策略和选择最适宜的执行方法。其次项目人员应仔细评价这四种处置策略对本项目的作用，而挑选出最佳的一个，有些情况下可能须同时运作两套方案实现弹性比较（如风险危害特别大，不允许出现这样的风险）。
结论
项目失败根本原因可归结于对项目风险管理掌控不利，即未能有效运作项目风险管理系统。经理人未能成功实施项目风险管理的原因很多，大致有项目风险管理意识淡薄、缺失对项目风险管理过程模型的理性把握、项目风险管理技术实施难三点。其中属风险意识淡薄是关键原因，因为万事惟有意念先行才是问题解决的根本。另外作者在研究中发现，优化方法并不应该仅强调数学模型的更进，而是更应该强调定性思维方法的改进和根据项目实际情况选择最适合的管理技术。因此我们提出在更新思维理念，以系统思维指导项目风险管理、注意项目中组织与行为思考、正确看待项目指标、注重成本与质量之间的博弈、风险归类应作为风险计划的一部分、改进评估风险过程、选择适宜的风险量化分析的工具和技术、运用结构化方法开发风险处置策略等八个方面进行优化。
