吉宁博士观点
企业财务战略管理就是为谋求企业资本均衡有效的流动,提升资本运营质量和效益,实现企业战略目标,增强企业竞争优势,在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上,对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并确保其执行的过程。
面对经济全球化，企业的财务不仅要有科学精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，从战略上进行财务战略管理。财务战略管理决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的行为与效率，关系到企业的健康和发展。
一、企业财务战略管理的形成过程
企业财务战略管理的产生与形成有着深刻的历史根源，其演进和形成大致经历了五个阶段。
(一)财务计划与预算控制阶段
20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。科学管理创始人泰罗强调，要通过计划工作，挑选、培训和组织工人，以便增加产量。法约尔提出，计划与控制都居于管理的重要职能。在此阶段，财务预算成为重要的计划与控制手段。这种管理制度的重点在于对财务预算的管理和偏差的控制。
(二)筹资财务战略管理阶段
20世纪初，西方国家企业规模不断扩大，急需大量资金作为发展保证，缺乏资金成为制约企业发展的关键因素。为了解决这个矛盾，企业内部开始出现新的财务战略管理职能，即筹资的职能。在这一阶段中，财务战略管理的职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。
(三)内部控制财务战略管理阶段
经历20世纪30年代初的全球性经济危机以后，随着科学技术的迅速发展和市场竞争的加剧，西方企业的财务战略管理人员逐渐认识到，要在市场竞争中维持企业的生存和发展，财务战略管理的核心问题不在于筹措资金而在于用科学的方法，控制、管理、使用好资金。为此，很多企业建立了财务战略管理制度，加强了企业内部财务战略管理和控制机制，如实行预算管理，控制固定资金和流动资金的使用，保持企业财务资金收支平衡；强化成本意识等，力图通过严格的内部财务战略管理控制，提升资金使用效果，在竞争中取胜。在这一时期，公司内部的财务决策被看成公司财务战略管理的重要问题，与资金筹措有关的事项已退居第二位，这样企业财务战略管理便进入了内部控制财务战略管理阶段。
(四)现代财务战略管理阶段
第二次世界大战以后，世界经济形势发生了重大变化，资本主义经济危机不断发生，加之严重的通货膨胀和石油危机，市场竞争更加激烈，西方企业经营困难重重，资金运用日趋复杂。面对这种形势，企业经营者逐渐认识到，如不采用现代化手段加强企业财务战略管理，即使采用现代化的科学技术，提升企业经营效果，这种成果也难以保持和扩大。他们深切地认识到必须使企业财务战略管理尽快实现现代化，才能适应经济形势变化的需要。这就促使西方企业财务战略管理又从内部控制财务战略管理阶段向现代财务战略管理阶段转化。
这一阶段的显着特点表现为企业普遍更加重视财务战略管理工作，财务战略管理成为企业管理活动的核心，财务战略管理意识在企业中从上到下得到了加强。价值分析、量本利分析、变动成本法、标准成本控制等被广泛引入企业财务决策和管理，在全面预算控制、提升投资效果、加速资金周转等方面起到了很好的作用。
(五)财务战略管理阶段
从财务战略管理的发展可以看出，财务战略管理的理论与方法取得了异乎寻常的发展，成果显着。但现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务战略管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。在环境复杂多变并实行战略管理的条件下，传统财务战略管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要，无论从理论层面上还是从现实层面上看，以战略管理的思想方法为指导，对企业财务战略管理的理论与方法加以完善和提升，从而将之推进到战略财务战略管理的新阶段，都是历史和逻辑的必然。
二、企业财务战略管理的特点
1.全局性。
财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，依据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来财务活动的蓝图和行动纲领，对企业的各项具体财务活动工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。财务战略作为企业战略系统的子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。
2.动态性。
财务战略管理是以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也决定了财务战略管理的动态性。正确把握财务战略管理的动态性特征非常关键，很多时候导致企业破产的原因之一是企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。
3.长远性。
财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，因而制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展，往往需要牺牲部分眼前利益，它是企业一切财务决策的指南，企业的一切财务活动都应该围绕其实施和开展。因此，财务战略一经制定就会对企业未来相当长时间内的财务活动产生重大影响。
三、重视企业集团财务战略管理
随着现代市场经济高速发展和日益成熟，现代企业将不再只是一个单一结构的经济组织，而是多个经济单位的联合体。为此，企业战略管理必须遵循某种竞争优势的宗旨，围绕战略管理的核心，正确处理长远利益和短期利益、整体利益与局部利益、企业利益和社会利益等关系，才能形成合力共同推动企业管理目标的实现。
四、财务战略管理重视企业集团全面预算管理
全面预算管理是搞好企业内部控制行之有效的方法，通过实施全面预算管理可实现企业资源优化配置，提升企业经济效益。预算是财务控制中实现目标管理的有效手段，预算管理的制定要以财务战略管理的目标为前提，以总体战略规划和政策导向为依托，根据企业的发展计划和经营管理目标，通过计划、统计等手段，系统地反映企业未达到经营目标所拥有的经营资源的配置情况。并将企业的经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，直至个人的责任目标，使各相关单位及子公司自我控制、评价、调整有序进行，使预算在实施过程中责任、目标相互配合和协调，以提升管理效率、增强凝聚力，有效利用经济资源，减少不必要的经营风险和资产流失。
五、加强财务战略管理实施与监管
要加强财务战略管理的实施与监控，做到有序地推进，就要实施全面预算管理。战略是目标与方向，政策是推进战略实施的行为规范与判断取向标准，预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障与基础。由于全面预算管理“横到边，纵到底”所特有的全面性与广泛性，它能使财务预算与生产预算、销售预算等其他职能预算紧密结合，从而就有利于解决财务战略与研发、生产、营销、人事等职能部门战略目标的向左、本位主义严重、相互扯皮、协调难度大等问题，使两者之间有机结合，紧密联系，充分发挥出企业战略管理整合性的优势。
六、企业集团财务战略管理应认真作好财务评价分析
当今知识经济时代，要对企业财务有完整而全面地评价，不仅需要进一步拓展传统的财务分析指标体系，更需要重视对企业财务指标的评价，如平衡记分卡就是一个企业业绩综合指标评价系统。平衡记分卡的具体内容包括：财务方面，用来体现股东利益，概括反映企业业绩；客户方面，用来体现客户利益；内部经营过程分析；学习和成长方面，考评企业获得持续发展能力的情况。这四个方面并不是相互独立的，而是有因果关系紧密联系起来的。同时，要分析企业的实际情况，制定出具有本企业特色的财务战略。一个有特色的财务战略至少应该包括以下两个特点：一是与经济周期相适应，二是财务战略的选择必须与其所处的经济周期相适应。在经济复苏阶段应采取快速扩张型财务战略；在经济繁荣阶段，繁荣初期的快速扩展型财务战略和繁荣后期的稳健发展型的财务战略相结合；在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。企业财务战略的选择必须与其发展阶段相适应。
企业集团财务战略属于企业集团的职能战略，涉及企业财务战略管理活动的所有领域，贯穿集团经营活动的始终，直接影响企业总体战略目标的顺利实施与最终实现。作为总体战略的支持性战略，财务战略主要是对企业集团战略目标的实现提供财务支持，为集团决策作出系统分析，为总体战略调整提供信息支持与资金保障。企业集团财务战略是具有相对独立性的战略管理体系，既服从于总体战略目标，又相对独立于其他职能战略管理体系，在构建集团企业财务战略体系过程中，财务战略管理目标既要立足于现实，避免空中楼阁式的目标，又要避免过于保守的目标，失去战略目标长期规划的意义。
现在,西方工业国家的企业集团财务战略管理都进入到了战略管理阶段,而我国的财务战略管理从理论到实践都远远落后于西方经济发达国家。随着市场经济的建立,中国经济同国际接轨,企业集团财务战略管理理论与实务将会不断加强和提升。
