吉宁博士观点
企业有四种发展模式：一是缓慢蠕动式成长，二是稳健式增长，三是跳跃式快速发展，四是跌宕起伏变幻莫测式推进。无论哪种发展模式，企业都盼望着能够在安全的环境下得以运营，谁都不希望自己千辛万苦发展起来的企业有什么坏消息发生。
然而，良好的愿望并不能代表现实。在现实中，我们看到的则是另外一种境况，即危机无处不在：
企业在飞速发展的过程中由于资金链的断裂而使企业运转戛然而止，甚至轰然倒塌，如安然公司、德隆集团；
企业内部管理和沟通不善而导致混乱或纷争事件，如家乐福“进场费”风波、格力“父子之争”、联想“裁员风波”、普华永道“员工怠工”事件、沃尔玛“拒建工会”事件、2005年6月“光明牛奶”事件；
企业产品缺陷而引发的召回事件，如索尼“彩电召回”事件、宜家“家具召回”事件、默克“万络召回”事件；
强势领导人生命的意外终结而导致企业群龙无首致使企业未来前景不明的，如均谣集团王均谣、钢铁集团李沧海；
企业核心经理人团队的集体出走而导致企业伤筋动骨、大伤元气的，如创维原陆强华团队的集体出走、上海太平洋百货董事总经理率队集体离职；
企业广告宣传不当而引发危机事件，像北京新兴医院“虚假广告”事件、金龙鱼“虚假广告”事件、腾讯QQ“保钓事件”；
企业违法操作触犯法律事件，如朗讯“行贿丑闻”、创维“黄宏生被拘”事件、健力宝老板“张海被拘事件”、谢瑞麟珠宝行“谢氏父子被拘”事件；
文化冲突引发的危机事件，如耐克“恐惧斗室广告”风波、丰田“霸道广告”事件、CECT手机“中国种的狗”事件；
外部环境变化引发的危机事件，如肯德基“苏丹红”事件、三鹿“毒奶粉”事件、红牛“进口假红牛”风波；
科技进步提升检测手段并提升对致病因素认识而导致的危机事件，如强生“婴儿油有害”事件、联合利华“立顿红茶氟超标”事件、高露洁“牙膏致癌”危机；等等。
推而广之，大到一个国家，更有自然灾害性的危机，如东南亚诸国的“海啸”事件、吉尔吉斯斯坦政治动乱事件；政治分歧而引发的危机，如日本小泉坚持参拜靖国神社而引发的与中国、韩国等周边国家关系的危机，中国与欧盟之间的反倾销危机；等等。我们生存在一个危机如影随形的时代！
以因特网为代表的新经济的兴起，使我们每一个人都处于信息极度畅通和爆炸的年代，“蝴蝶效应”越发明显，任何一个地区发生的任何一个事件，都存在以即时性的速度被别的地区所知晓和掌握的可能性。对一个企业而言，哪怕一个很小的事件，如果处理不当都存在着引起轩然大波的可能，而其持续性、爆发性、危害性更越发严重。尤其身处中国这样一个经济飞速发展、与世界经济关联越发紧密、市场经济日臻完善的世界最大的新兴市场，我们在持续性地触摸着时代脉搏律动的同时，更真切地感受着越来越多的企业危机在一个个扑面而来。
其实，公关危机不仅缠绕着中国企业，跨国公司也同样面临着各种各样的窘境。当危机来临的时候，有的企业能够从容应对，而有的企业则显得无所适从，仓促应对。甚至一些企业选择掖着藏着的心态，试图侥幸过关，体现出危机管理意识的淡薄和对危机后果估计的严重不足，甚至对法律的漠视。作为跨国公司的代表，想必杜邦公司因“特富龙”事件以及宝洁公司的“SK-II”事件而对危机的感触最有发言权。
作为主导业务板块之一，对危机管理的跟踪。从近两年来所服务的企业情况来看，在应对危机方面，跨国公司整体要优于国内的企业。国内企业在危机管理应对的及时性、应对方法的合适性、估计后果的严重性方面都还存在着很大的不足。中国国内企业在危机管理上依然处于复苏阶段，只是在近两年方才在危机意识方面呈迅速提升态势，同时个别优秀的企业已经从危机管理中品尝到了甜头。跨国公司在危机来临的时候，整体则体现出成熟、沉稳而应对周全的特色，也对公关危机事件比较重视，处理得恰到好处。像红牛、宜家、肯德基、丰田、默克、索尼等国际公司，它们已经形成了一套良好的应对公关危机的运营体系，何时该做什么事情，由什么层面的人去做，该掌握怎样的分寸，都有较好的拿捏，故而能够顺利度过危机，甚至把危机直接消灭在萌芽状态。个别企业更是可以借助危机进一步传播和提升企业和品牌的形象，由此获得人们的尊重。
但与此同时，在研究中也发现，部分跨国公司在危机管理方面还存在着一些问题和不足，比如有的是对所进入国文化不了解或者不尊重引发的危机，有的就是自身机构的庞大和自身决策的迟缓引发的危机，更有甚者则是因为根本对危机熟视无睹而致事态扩大。其实，危机管理，说开了去，即是“谁栽树谁乘凉，谁种苦果谁品尝”的问题。
