吉宁博士观点
何谓绩效管理
绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动，都可以纳入绩效管理的范畴之内。应该说，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。
绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。
销售人员业绩容易量化，因此考核容易；而由于业绩衡量较为量化、客观，薪酬设计也就主要按业绩定薪，提成制成为普遍采用的方式。这个逻辑看起来完美无缺，但在实践中，却面临着巨大的挑战，甚至在一些特殊情况根本就是不成立的。
销售人员业绩也不可能完全量化
先看业绩量化问题。的确，衡量销售人员业绩的，主要是销售额，当然有些企业更加细分，这个“额”不是合同额、而是回款额，以此避免呆坏账问题。这种唯业绩导向可能导致诸多问题，比如销售人员更注重短期，消极抵制新品开拓，因为任何新品在初期投入市场都可能投入大、而产出小；还可能忽视客户满意度，而片面追求业绩。于是企业就进一步增加了新品销售、满意度等指标，在这种情况下，我们发现其实销售员的业绩衡量也并非可以做到完全量化。
如果我们将销售做进一步区分，就会发现不同类别产品（如快速消费品、工业品等）、不同类别市场（一般消费者市场、组织市场、企业市场等）的销售对业绩的定义完全不同。比如某电子政务厂商，其销售周期非常长，任何一个订单都需要从需求阶段开始进行长期跟踪，动辄半年、一年；而且需要针对企业机关定制化地制定解决方案，这种解决方案式营销远非一般销售人员所能胜任，而如果面对一个较为庞大的项目需求，即使非常资深的销售人员也不可能独立完成整个销售过程，往往需要调用公司研发、项目实施等多个部门资源；而这种大项目、长周期的销售，往往任何一个环节出现纰漏都可能功亏一篑，因此需要销售人员持续跟进、步步为“赢”，才可能最终拿下订单，因此企业需要掌握销售过程的每一个进展情况，这就需要销售人员维护好CRM系统信息。同时，销售人员的任务不仅仅限于直接的销售工作，还需要通过整理典型客户案例、制作销售工具等来支持企业销售活动。
从上面分析可以发现，实际上这个电子政务厂商销售人员的业绩已经很难完全量化了。而更进一步，可以这样说，这类情况下，销售人员实际上变成了一个项目组织者，以他为龙头、调用公司各类资源（包括高层、研发、以及其它业务部门在内的资源支持）、形成合力，最终实现销售目标。销售人员不是销售的全部，销售的实现也不仅仅取决于销售人员，而是企业内各类人员的配合。甚至可以武断一点讲，任何企业的销售人员的业绩都不可能单独进行衡量的，只是程度不同而已。而一般来说，越是强调独立衡量销售人员业绩的，越可能说明该企业品牌、产品、营销体系等的虚弱。大家可以比较在国美、苏宁这样的家电卖场里，哪些品牌的销售人员的推销力度最大；很显然，是那些小品牌，因为站在你面前的这个销售人员几乎是这个小家电厂商营销体系的全部。
销售人员的绩效管理怎么搞
通过上述分析，我们可以发现，销售人员的绩效管理也必须根据其销售业绩实现的方式不同而变化。对于那些销售周期短、产品程度高而在销售中不需要公司其它各部门的过多支持的情形，则可以相对地更加注重员工的结果性绩效；相反，应当更加注重员工过程性绩效以及员工能力。
需要进一步说明的是，对于前者，并非是说企业没有营销体系，而是强调在这种情况下由于市场充分竞争，销售人员的个人能力和努力在很大程度上左右了销售结果的达成，因此强调结果性绩效。
这样，可以发现，在一些大公司销售提成比例较低，但是仍然可以吸引大量高水平的销售人员；反之，一些小公司能够给出较高比例的提成，但仍然在吸引高水平销售人员上左支右绌。这就是因为由于公司后台支持能力的不同，销售人员在不同的平台上有很大的差异，大公司的低提成比例、高销售额仍然要比小公司的高提成比例、低销售额更具吸引力。比如商场内的服装专卖店，品牌、产品都明白地摆在那里，而同时销售人员的推销能力也至关重要，一位老道的销售人员得体的推荐和服务能够有效地拉升业绩。所以，即使有非常好的营销体系，仍然要给销售人员一定的提成，当然像上面所讲到的，不同情况下的提成比例大大不同。
而对于后者，并非不重视员工的结果性绩效，而是在短期内重视过程性绩效，在长期也非常重视员工业绩，当然对于员工能力的提升也非常看重。比如某外资ERP企业，他们对于销售人员的经验、能力水平要求很高，一般都要求名牌大学、具有相当的专业背景，进入公司后能够享受非常具有竞争力的固定薪酬；同时企业为其制定了较高的业绩目标，但目标的达成往往是通过一两个大订单来实现，这就需要销售人员长期持续跟进。同时，在整个销售周期中，有非常严密的销售指导（比如周、月度的销售分析会议和专门的一对一指导）、支持（比如售前、技术部门的支持），从而保证销售过程步步为营，最终实现赢单。而如果年度内能够完成销售目标，那么将有非常丰厚的奖励；而如果年度内没有达成目标，只要客户进展正常，那么也就是说明年将有一笔不错的收入，人员仍然可以保留。反过来，如果签单无望，则在持续的业绩压力和收入差距下，则人员自然选择离开。
当然至于销售过程如何管理，则需要根据企业销售过程管理体系来制定。从目前来看，一般的规律是逐步加强销售过程管理，大量企业引进了CRM系统，加强了销售过程管理是其重要目标。
在绩效管理过程中，各级经理人都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提升事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提升，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。
简要总结
当然，上面的分析仅仅是从微观层面对销售人员绩效管理的分析。而如果从宏观战略层面而言，销售系统还必须承担起对企业销售策略执行的任务，比如针对特定产品（如新产品）、特定目标市场的拓展，以及市场占有率指标，当然还包括利润指标等等。但是这些指标并非仅仅是做简单的除法，每个员工切上一块，而是要进行有机分解，将这些指标转化为可执行的行动，然后监督员工的具体执行情况，不管改进。而非一分了之。如果指标不能转化为可执行的行动，那么就不会有目标的达成。
同时销售人员的考核还受到组织结构、薪酬激励的影响。这里不做一一分析。
绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；经理人通过绩效辅导实施及时发现下级工作中存在的问题，给下级提供必要的工作辅导和资源支持，下级通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下级扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。
