吉宁博士观点
一个企业要想获得长足的发展，需要对企业面临的内外部经营环境科学认真的分析，制定适合本企业发展的战略规划，并进行有效的实施，使企业走上健康、快速的发展之路。缺乏企业集团发展战略性规划，企业的发展是盲目的，甚至可能是要失败的。所以，一份科学的发展规划，对于一个企业的长远发展具有非常重要的意义。
根据乌拉圭回合达成并正式生效的《纺织品服装协议》，从2005年1月1日起，全球纺织品和服装贸易的配额限制全部取消。这标志着世界纺织品服装市场在经历40多年的贸易管制之后，终于实现了一体化。那么对中国纺织业来说，也随之进入了“后配额时代”。进入后配额时代的中国纺织业，纺织品行业普遍呈生产过剩与行业利润空间缩小的趋势，特别是在低端市场上，随着发达国家纺织品服装业持续向发展中国家转移，越来越多的发展中国家加入了纺织品服装的出口大军，致使国际竞争异常激烈。配额取消后，国际纺织品服装行业的过度竞争很难避免。目前，中东欧、东南亚等国家和地区凭借着更廉价劳动力和贴近主要消费市场的地缘优势，已经对中国纺织品服装出口构成了强大的竞争压力，而配额取消不会只使中国一个国家受惠，对于其他国家和利润将有可能大幅滑坡。
对于中国纺织服装企业来说，配额取消将使中小企业拥有更大的出口自主权和自由度，致使更多的中小企业参与国际纺织品服装市场的争夺。由于纺织品行业进入壁垒相对较低，“后配额时代”中国纺织服装业低水平重复建设、企业之间的低价竞争及粗放经营有可能进一步恶化，导致纺织品和服装出口的整体效益下降，但纺织品和服装的出口竞争则日俱激烈。据统计，目前，全国有2000万人的纺织大军，每年盈利200亿元，毛利率在12%-15%，不如通讯公司的一半。在激烈的市场竞争中，各纺织企业要生存和发展，必须要加快对传统纺织业的升级改造步伐，加快高科技纺织业的创新发展步伐。激烈的市场竞争也促进了纺织行业结构优化、质量提升、效益提升的良好发展态势。经历了几年的飞速发展，目前我国纺织行业的产业升级的拐点已经出现。
山东华兴纺织集团有限公司始建于1987年，是一家专业从事纯棉纱线的生产与销售的股份制企业，集团下级金辉、物业、经贸、洁玉、海慈五个子公司，占地面积36万平方米。面对这纺织行业的激烈竞争，公司的利润水平并不理想，公司资产3.28亿元，员工近3000人，每年盈利2000-3000万元，与公司的资产和员工规模极不相承。面对着激烈的市场，公司必须重视企业未来的发展规划。
在纺织产业升级背景下，笔者认为，企业的竞争优势的获得主要依靠企业发展规划的选择及其制定。一个正确、可操作的发展规划是企业健康有序运行和良性发展的迫切需要。纺织企业发展规划必须是建立在企业资源配置、经营范围选择及决策基础之上。企业集团发展战略的研究是一个刻不容缓的课题。为此，笔者就山东华兴纺织集团发展战略进行研究。
本文研究的理论意义是：在“后配额时代”，面临着激烈的市场竞争，纺织行业优化升级是行业的重要发展趋势，在这种背景下，我国纺织企业如何发展，其未来发展的出路是什么，这关系着企业的生存及未来可持续发展。目前关于在“后配额时代”我国纺织品企业发展规划的研究还很欠缺，已有的研究往往是着重于理论研究，着重分析纺织品自由化对纺织行业的影响及其应对，而很少结合具体企业来分析具体纺织企业的未来出路和发展规划；尤其是这些研究往往注重地是定性分析，而忽视定量分析。
本文从企业自身实际情况出发，从纺织产业升级入手，来分析山东华兴纺织集团现状和内、外部环境，对集团公司的集团发展战略进行分析和选择。在分析上使用了PEST分析法和波特的五种力量模型竞争分析方法、以及SWOT矩阵等工具。在充分分析国家宏观环境及公司行业环境基础上，结合山东华兴纺织集团自身的实际情况及存在的问题，对企业发展目标及集团发展战略及实施策略进行研究。通过本文研究，有助于弥补纺织产业升级背景下对具体企业发展规划研究的空白，有助于实现产业升级背景下，具体企业的发展的定性研究和定量研究的结合。
研究的实际运用价值
在纺织行业升级背景下，山东华兴纺织集团要想获得长足发展，必须制定企业集团发展战略，原因在于：
（1）公司发展存在着很多制约因素
从企业战略管理的角度对公司发展进行总结和分析，就可以对其实现跨越式发展的原因及其存在的问题有一个基本的认识。一方面，企业的核心竞争力及战略优势是哪些？企业的战略优势能保持多久？另一方面，我们也注意到，当前行业竞争激烈，公司未来发展也存在着一些制约因素，进行企业战略管理，既有利于企业的进一步发展，又可以为同行业企业提供可供借鉴的经验。
（2）抓住市场机会，需要制定企业集团发展战略
对山东华兴纺织集团来说，只有从总体上把握自己的经营方向和目标，抓住市场中的机遇，及时获得企业进一步发展所需要的各种资源，并使企业所拥有的资源发挥最大的效益，才能使企业成为未来市场的主导者。
（3）产业转移和竞争的加剧，需要进行企业战略管理
纺织产业升级也是山东华兴纺织集团需要进行战略管理的直接原因。如果企业没有长远的集团发展战略，就难以应对产业升级以及环境的变化。越来越多现代企业发展的实践证明，现代企业的生存和发展在很大程度上取决于该企业是否能够紧紧把握它所赖以生存的环境的变化，是否适应产业升级。
本文主要通过对目前宏观经济、政策以及纺织产业升级状况、结合公司发展现状和发展趋势进行分析，并制定出公司科学有效的总体战略和业务集团发展战略。进行本文研究，其运用价值是：
（1）有助于山东华兴纺织集团提升竞争能力，在日益激烈的市场竞争中赢得优势地位。
（2）进行本文研究，有助于公司更好的适应外部环境变化。
（3）通过本文研究来进一步提升集团公司整体市场竞争能力，促进集团公司持续、健康发展，也为其他企业的发展提供参考。
二、研究方法与技术路线
（一）研究方法
本文从山东华兴纺织集团自身实际情况出发，从分析企业现状和内、外部环境入手，对公司的集团发展战略进行分析和选择。在分析上使用了PESTE分析法和波特的五种力量模型竞争分析方法、以及SWOT矩阵和波士顿咨询集团矩阵（BCG）等工具。
1、规范性理论分析方法
文中首先对企业集团发展战略的有关理论进行论述，本文介绍了环境分析及企业竞争分析等理论。在对其详细论述的基础上对其在山东华兴纺织集团发展实践中的应用进行讨论。这也体现了理论和实践相结合原则。
2、PEST分析
宏观环境是影响企业战略选择的最终根源，它包括自然、社会、文化、技术、法律、外交、经济等多项要素。战略经理人认为应把宏观环境分析的重点放在战略性的关键要素上，即着重于那些关键的、值得做出反应的变化因素上，于是诞生了PEST(政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境)分析法。它关注的四项要素是企业成功的主要决定因素。PEST分析法已成为企业进行宏观分析的常用方法。本文在分析山东华兴纺织集团的宏观环境时采用了该方法。
3、波特“五力”分析模型
迈克尔·波特提出了“五力”分析模型，他认为许多行业结构因素影响着竞争强度和行业获利性，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品的威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者之间的抗衡，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。本文在分析山东华兴纺织集团的行业环境时采用了该方法。
4、SWOT分析
SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。SWOT是基于企业自身的实力，对比竞争对手，并分析企业外部环境变化影响可能对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而制定企业最佳战略的方法。本文在分析山东华兴纺织集团的内外环境时采用了该方法。
（二）研究线路
本文的研究线路主要是：
本文首先介绍了文章研究的背景以及写作意义，并介绍了企业v发展战略理论。在企业集团发展战略理论中，文章介绍了企业集团发展战略概念、企业集团发展战略管理以及企业战略管理的常用技术方法和工具介绍等。介绍企业集团发展战略理论是本文进行研究的理论基础。
接着分析了山东华兴纺织集团发展的内外环境。外部环境包括宏观环境和行业环境，在行业环境中，文章将重点分析纺织品产业升级，在此基础，对外部环境进行评价。在分析了企业的内外环境之后，对企业进行SWOT分析，从而给企业发展进行地位，并提出企业集团发展战略。
在此基础上，文章提出山东华兴纺织集团发展战略选择及实施方案。战略制定了之后，必须要采取有针对性地实施措施。
本文从企业自身实际情况出发，从分析企业现状和内、外部环境入手，对公司集团发展战略进行分析和选择。在分析上使用了PEST分析法和波特的五种力量模型竞争分析方法以及SWOT矩阵等工具。
