吉宁博士观点
人力资源管理者经常会听到这样的抱怨：“什么培训，培训讲的那套早就过时了，对我没有什么帮助。”“讲的都是理论知识，没有一点实际操作性。”“我的领导要我来参加，我没多大兴趣，培训了又怎样，又不会升官，也不会加薪。”从员工的这些抱怨中，反映出很多企业培训体系在理念上没有正确的引导，内容上缺乏针对性，方式上缺乏吸引力，在培训的应用上缺少有效的推动机制。我们也发现很多企业的培训体系存在着明显的缺陷，需要进一步完善，进一步系统化；如果这种状况继续存在，可以预见，企业的发展会由于员工能力的瓶颈而受到阻碍，员工也会长时间得不到技能的发展提高而缺乏市场竞争力，更为严重的可能会导致真正优秀的人才流失。
“培训员工、赢得竞争”是企业的永恒主题。培训的目的和意义在于通过人才的培养来提升员工的胜任程度，使之能更好地完成组织目标，从而提高企业的竞争力。企业培训真正的价值体现是在于帮助企业达成经营业绩、实现战略目标。科学的培训发展体系可以清晰企业对员工能力的战略需求；帮助员工清楚自己与岗位所需能力的差距，并提供每个岗位的有针对性的“培训包”；激励员工结合自身的职业生涯发展进行有方向的“自主”学习，同时帮助公司形成一定的人才储备。因此科学的培训发展体系，不仅有利于员工的知识更新，同时能够减少内部管理成本，提高管理效率，而且有利于稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合，最终提高企业竞争力。
一个科学的运作良好的培训体系应该是紧紧围绕企业战略发展的要求，是为推动员工、部门和企业的绩效服务的。基于以上理念，科学的培训发展体系应该是以绩效为导向，以能力为驱动的。首先，培训的内容应该完全根据企业的战略和业务发展的动态变化而制订，使企业的培训不仅是作为战略沟通和贯彻的工具，更是针对组织的核心能力的需要，为持续性发展提供有效的支持；其次，企业应该引入“能力”的概念，将培训与员工的实际工作要求，员工的绩效和职涯发展相结合，让员工从被动的“要我学”的观念转变为“我要学”，让员工能真正尝到培训带给他们的好处，通过培训，员工不仅可以提高他们的技能，提升他们的绩效，同时也增强了他们的自信和对工作的满意度，因此员工才会根据工作需要，积极主动提出培训需求，而且参加培训需求目的非常明确，主动要求参加培训，学习也会非常认真，参加培训后能进一步自我学习和研究，提高相应的工作技能，能够更出色完成工作。
“基于能力的培训”是指企业围绕实现战略目标所需的能力而开展的丰富多样的培训/学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。传统的培训相对比较零碎，没有围绕一条主线进行规划，通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确，且培训多以“教育”为主，缺少学员的参与。而基于能力发展的培训是以企业的竞争能力为核心而规划培训体系，由于对能力先进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求，培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法。
设计科学的“基于能力的培训体系”首先要设计公司的能力模型，在明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素的前提下；从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质，然后从公司的业务及各岗位群的职责出发，设计各岗位群所需的序列通用胜任能力；从各个岗位的职责和业绩优劣者的表现出发，设计各岗位层级的序列专业能力，分析全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力，设计每个能力的主要行为表现指标，并根据专家数据库中的记录，分析设计胜任能力的各级行为表现；验证并应用胜任能力模型。
其次在确定了公司的关键能力，将能力与岗位进行匹配，以设计基于能力的培训模块。我们将能力模型中的各种行为描述将转化为培训模块的目标和内容，根据各专业序列胜任能力模型开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。
在确定了培训模块之后，我们根据能力模型和培训形式的不同，为每一种能力设计对应的培训模块，企业中的各个层级人员因其工作特性的不同，而将面对具有不同侧重点的培训组合。从能力和培训模块的对应可以得出每个岗位适合的培训模块，根据岗位对应的培训模块来设计公司的整体培训结构。
培训体系是否成功除了培训内容的针对性之外，还依赖于有效合理的培训管理流程。培训管理流程包含培训计划制订子流程与培训开展、评估和维护子流程。要使培训计划真正发挥作用，需要对人员的技能进行客观准确的测评。
通过对现有任职人员的胜任能力进行评估，发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，分析不缩小这些素质差距所带来的业务风险性，进行差距排序，并根据公司业务需要和排序结果调配资源然，然后有针对性地制定能力培养管理发展计划，设计培训行动计划和日程表来填补能力素质差距，以各种培训手段提高个体乃至组织整体的能力素质。通过专业序列胜任能力体系，建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只要达到了能力要求，就能够进入相应的职位阶梯。同时建立不同专业序列之间的发展通道问题，从而有效的吸引、保留、激励员工。
