吉宁博士观点
在风险偏好和风险管理能力之间取得平衡，企业就能更好地保护自己，并获得新的市场机遇。
对于非金融企业来说，在风险和绩效管理领域运用“风险承担能力”这一概念是一种创新。它可以衡量一家公司的韧性和灵活性—既能评估它抓住新机遇的能力，又能在公司运营效率没有严重衰退的情况下，评估它所能承受的经济动荡的范围和类型。
通过使用风险承担能力分析，公司可以在风险偏好和风险管理能力之间取得平衡，既不会太谨小慎微，也不会过于横冲直撞。他们既能够调整风险承受能力，又能够调整对风险的偏好，从而做出成功的投资决定。
所以，这种新的风险管理办法能够帮助公司找到适合他们的道路，帮助他们在风险偏好和风险承担能力之间取得平衡。
培养多维的风险管理能力
风险承担能力是多层面的，至少包含5个要素：财力、管理能力、动态竞争、操作灵活性以及风险管理体系。有效的风险承担能力分析能够帮助企业在战略和运营规划之间建立紧密联系，帮助他们优化资本配置，找到可以用来抓住机遇的额外资源，量身打造出更准确、更强有力的绩效标准。
风险承担能力还拓展了风险管理的传统观念，使之不再仅局限于对财务资源的管理，而是在一个更广阔的场景去关注公司的运营、管理流程、系统、文化以及领导力等，从而提升企业应对挫折的韧性，提升其抓住新机遇的灵活性。也就是说，它能帮助公司同时应对风险的消极面和积极面—既有防守也有进攻。
好公司也会碰到倒霉的事，不过其中有些事情会比另一些事情更易预测。有效的风险承担管理能力能够让公司更有效地应对以下两种类型的不利事件。
第一种事件的发生有那么一点规律可循，对公司影响也有限，比如输入价格的波动性、劳工问题或是外汇的波动性。这些事件很少突如其来，而且大多数管理团队都有经验处理此类事务。它们对公司财务的影响通常可以通过调整产品销售价格或者现金储备的水平来弱化。
第二种是发生概率很低但是后果很严重的事件，包括丧失主要生产设施、自然灾害，或是主要供货商出现问题。这些事件都是企业的噩梦，它们可能导致公司运营戛然而止，甚或使公司完全脱离正轨。
几乎没有几家公司能够留足资金防范这些不常发生的事件。通常，它们能做的只是通过灾后复苏计划、保险计划和业务连续计划来减轻影响。然而，高绩效企业就擅于管理这种意外事件，它们能比对手更快找到应对手段，并快速反弹。
沃尔玛公司在自然灾害面前维持业务正常有序的能力已经广为人知。这家零售业巨头在经过一次次飓风和其他严重事件之后，历史性地赢得了它的市场份额，因为它具备从瞬间爆发的动荡中重建，然后迅速恢复供应链并重新开业的能力。正是由于这种能力，在一切停止运转的风暴区域里，沃尔玛成为第一家或者就是惟一一家还能营运的商家，它所面临的商机不言而喻。
创造了高风险承担能力的公司能够以协调一致、整合的方式减轻负面事件的影响，加速公司的复苏，从而处置好他们的财务、运营和管理资源。在经济和市场混乱之中，它们能处在更好的位置，发现并掌握先机。
了解风险管理
当企业的风险承担能力和风险管理能力达到有效平衡时，就具备了获利的可观潜力。如果想充分开发风险承担能力，企业需要对风险有更为动态的认识，即发现机遇而不只是关注潜在的负面影响。提升辨识机遇增长的能力，这正是风险承担能力可以帮助企业超越其他竞争对手之处。
如果没有一定的“风险偏好”，公司就不会成长。所谓“风险偏好”就是公司在执行其战略计划时明确它可以接受的所有风险的总量和类型。公司会在其风险偏好声明中明确承认自己将暴露在哪些不常发生的、难以预测的、后果严重的负面事件面前。
与按照传统风险分析能够回答的问题相比，现在公司必须能够更有效地回答的问题就是，风险偏好是否与他们的风险承担能力刚好匹配？
当一家公司从风险/回报角度优化它的投资组合之时，当它能够在其价值创造活动中将所有可用资源都善尽其用，而又留有足够比例的储备资源以消化冲击的时候，我们就可以说它的风险承担能力与风险偏好达到了平衡。
事实上，风险偏好与风险承担能力是同一枚硬币的两面。风险偏好就是接受自己会面临不确定事件的意愿，风险承担能力就是自己拥有的、能够应对所面临突发事件的风险调控能力。
如果风险承担能力大于风险偏好，那么公司就会失掉机遇，手握巨资却不能让其生钱。当一个企业的风险偏好大于其风险承担能力时，它要么在战略上过度扩张，要么无法实现其战略目标。在这种情形下，公司的战略规划或运营方式都不能持久，财务表现因此而直接受损。由于表现脆弱，竞争对手会竞相攻击它。
因此，企业面临的战略挑战在于如何让这两个要素达到平衡，尤其是在既存在较大的市场不确定性但相对市场机遇也更大的环境中。
对付风险管理中的失调问题
幸运的是，对于不同原因引发的失衡都有相应的解决办法。例如，如果风险承担能力较低，而风险偏好较高，公司就可以发展他们的能力而收缩偏好。如果风险承担能力高，而风险偏好较低，公司也可以采取类似的方法调转他们的进程。这为了实现公司的全部潜力，很多组织都应该寻求风险承担能力和风险偏好同时增长。
失调类型1：当风险偏好大于风险承担能力时。当公司的风险偏好大于其风险承担能力，可以利用下述两项战略中的任一项，重新配置风险偏好和能力：提升能力、抑制“热情”。
提升能力：为了提升风险承担能力，公司可以选择多种措施。囤积现金是一种百试不爽的可靠方式，可以提升公司的财务灵活性和韧性。各种类型的公司，比如美国铝业（Alcoa）、通用电气（GeneralElectricCo）等都提到过它们强大的现金头寸。
提升风险承担能力的第二种方式，是有计划地收购另一家风险承担能力过量的公司，收购对了就能迅速提升你自己的风险承担能力。不过，由于这种方式要求企业首先具备非凡的能力来完成收购，所以它未必适合每一家公司。同时，企业应该把它当作彻底改变风险承担能力的关键步骤，而不是一种逐步改善的方法。
第三，追求卓越的经营是提升风险承担能力的好办法，可以通过增强财力（例如通过以更低的运营成本来提升现金流）、灵活运营和动态竞争来实现。这一方法除了能提升企业的风险承担能力之外，还可以迅速提升公司相对于对手而言的整体业绩表现。
抑制“热情”：尽管提升风险偏好和风险承担能力对企业而言，是令其强上加强的最好选择，但事实上还有另一个选择，即降低公司的风险偏好。
埃森哲建议考虑降低风险偏好的公司进行严肃的战略审查，包括评估公司的关注重点和目标。风险偏好过大的公司经常会因为对市场、竞争对手、自身能力的不恰当分析而遭受损失，并且做出决策之时过于乐观。
我们建议企业在战略重估中纳入一份严格的绩效和能力评估，以重新确定多大的风险对你而言才是合适的。另一个相关的选择是设定追求目标的阈值水平，这样他们既能够为现有的风险承担能力重新安排现实可行的风险偏好，也能通过诸如改善债券评级这样的方式来提升风险承担能力。
如果企业的目标是提升风险承担能力，那么改进了的债券评级能令你受益良多，比如减少资本成本，由此提升财务能力。如果目标是减低风险偏好，根据现实重新安排就可以了。
失调类型2：当你的风险承担能力大于风险偏好。有些公司的风险承担能力实际上能支持它们做一些额外的投资，以促使其更快地摆脱衰退，但这些企业却过分胆怯。与前述的第一种失调类型一样，公司能运用两种不同方式来实现对二者的重新配置，即降低门槛与套现。
降低门槛：当公司的风险承担能力大于其风险偏好，最好的战略是提升风险偏好，而不是浪费或缩减多余出来的风险承担能力，要知道它们得来不易。有效提升公司风险偏好的一个办法是提升对生产和业务能力的利用水平。
为了达到这一目标，企业领导者要对选定的团队增加授权，或者是增加业务种类，为新机遇提供“狩猎许可”——即在资本分配中增加用于新投资或收购的比例，与此同时放松资金投入的评判标准，降低对新投资的必要收益率。
第二个方法是修改战略计划，将其与中长期的财务计划放在一起重新安排。通常，具有较大风险承担能力的公司仍旧在按“过去的剧本”运营着，仍旧根据陈旧的战略计划工作着，那些根据以前的风险承担能力制定的计划从没有适时地进行修正。因此，战略重组可能就是更新你的雄心大志和风险偏好的解决方案。
第三，通过加速兼并和收购行为，公司能够很快改变战略，发现新机遇。确定收购目标既能充分利用风险承担能力，也能够为增长提供坚实的平台。
套现：尽管公司通常会试图通过消耗掉过剩的风险承担能力来抓住新的机遇，但西南航空（SouthwestAirlinesCo.）的例子证明，其实还有其他选择。这家公司是运用管理良好的增长来实现长期成功的绝佳例证。在过去数十年里，西南航空将增长限制在一个已经预先确定的年度百分比内，既避免了过度扩张的陷阱，也避免了低成就的风险，从而有效地在其战略与风险承担能力之间获得了平衡。
另一种降低公司风险承担能力的方式是削减经营能力——例如，裁员、削减运营中的固定资产等。这种方法能够在短期内将固定资产和运营流程中的风险承担能力转化成现金，随后通过股息红利等方式轻松化解。
要实现高回报和高绩效，就要求公司承担风险，但是持久的高回报来自于专业的风险管理。通过维持相对平衡的风险承担能力——既不要过度也不要远远落后于公司的风险偏好—公司就能够减轻收益衰减，呈现向上的增长轨迹。
如果公司能合理安排其风险承担能力与风险偏好，它就能减少浪费，提升运营效率。同样重要的是，对风险承担能力的有效管理还能够提升公司抓住新机遇的本领。
