吉宁博士观点
绩效管理最主要的是需要可衡量，而衡量的标准的建立是绩效管理的基础。一般地，企业战略目标的实现是衡量组织绩效和个人绩效的主要标准，因此，在企业战略目标明确的基础上，明晰企业的战略路径，将战略发展步骤明确到每个部门和各个岗位，并在此基础上确定他们的考核指标，就成了绩效管理的基础工作。
平衡计分卡是一种很好的战略管理工具，尤其是对绩效考核而言，可以通过设定KPI指标来实现对考核标准的预先设定。因此，很多企业通过平衡计分卡的方式来进行战略管理，并据此设定KPI进行绩效的考核。
但是，房地产企业在进行KPI设定的过程中，要面临比传统制造业等企业更大的挑战。主要体现在：
首先，指标设定的难度较大。房地产企业的业绩受宏观经济、政策调控、行业周期等外部影响很大，其财务指标的设定可能与实际情况存在不小的差距。
其次，房地产企业的产品非规范性，生产过程非标准化。因为房地产企业本质上是一个整合商，将众多资源集中整合起来，尤其是大量报批报建等与企业部门接口的报批工作，受到外部因素制约较大。执行过程可能存在一定的不确定性。
第三，房地产企业的绩效管理需要区分区分层次性。例如，公司层面的绩效管理和项目公司层面的绩效管理。又如业务部门的绩效管理和支持部门的绩效管理，其考核的标准和考核的依据都存在较大的差异性。
以上特点导致房地产企业可衡量性的绩效考核标准设定难度的加大，从而，房地产企业绩效管理的难度加大，需要进行更为精确的设定。
在这种情况下，很多房地产企业不得不放弃了使用平衡计分卡作为绩效管理的主要工具，转而回到原来的通过计划管理进行考核的老路上去。
其实，在进行战略分解的过程中，平衡计分卡是优于计划管理的一种战略管理工具，其优势主要体现在：首先，单纯的计划考核只能衡量计划完成情况，不能够充分考虑完成计划情况所耗费的资源，包括金钱和时间。比如，有的房地产企业，在考核目标设定的过程中，上级与下级之间的沟通不够充分，只设定了目标，分解到各个责任主体，但是，并没有具体到如何实现目标，实现目标需要多少资源，并没有与支持部门就资源供应情况达成一致；其次，在计划考核中，各组织的计划彼此之间的协调性不容易被体现出来。在计划执行过程中，各部门之间的配合容易出现问题。由于计划考核只是关注目标的达成，可能导致对企业资源的争夺。无法发挥相互促进的整体效果，各部门的工作成果不容易完整性的体现出来。第三，单纯的计划管理不可能对将来的企业组织强化做过多的强调，难免有所遗漏，而平衡计分卡则可以将企业的现在与企业的将来所需要提升的能力有效的结合起来。
因此，应该将房地产企业项目的计划管理与作为企业整体的战略管理的平衡计分卡工具有机结合起来，既发挥平衡计分卡的战略管理和绩效管理的战略分解、指标量化的优点，又发挥计划管理简单明确、易于衡量的优点，使房地产企业的绩效考核能够充分发挥战略保障的功能。
具体建议如下：对项目公司的考核，以项目公司的总体开发计划和关键节点作为绩效考核的主要依据，主要根据计划完成情况进行考核。对公司总部的支持性职能部门，根据战略目标分解，以平衡计分卡的思路确定每个部门和各个岗位的KPI指标，作为主要的考核依据，同时，公司整体工作计划的完成和战略目标的实现情况，作为最后KPI指标考核结果的一个系数。对公司总部的业务部门的考核，也应遵循计划考核与KPI考核相结合的思路，以确定的工作目标和工作计划完成情况作为主要的考核依据，以KPI指标的考核结果作为计划考核结果的一个系数。最后的得分作为业绩考核的最终结果。
这样，房地产企业的绩效考核的适用性和科学性得以兼顾，简明性和完整性得以两全。
