吉宁博士观点
我国外贸企业普遍规模比较小，实力比较弱，而所处的国内外环境却又极端复杂多变，所面临的竞争又是极其惨烈，要想在这样的环境下求得生存并脱颖而出，一个比较好的方法就是走企业的战略管理之路。
随着我国对外贸管制的放宽，外贸企业如雨后春笋般地不断涌现，伴随而来的则是国外企业不断参与到我国的外贸业务竞争中。在国内国际外贸市场产品、服务加剧的竞争格局下，我国外贸企业以前的优势一去不复返，取而代之的是面临沉重的竞争压力，因此，在这种情况下，中国外贸企业必须直面竞争、沉着应战。
一、我国外贸企业面临的外部环境
人类社会已经跨入了21世纪，世界经济一体化的趋势进一步加强，国际经济的联系日益紧密，以经济全球化为主流的国际经济总体趋势，将继续推动国际间贸易与投资的发展，这将在给我国的外贸企业带来了机遇的同时，也带来了挑战：
（1）世界贸易额虽然快速增加，但主要是高技术产品，而传统密集型产品的比重则较为有限，而我国出口的产品主要以劳动密集型和资源密集型为主，因此，形势的发展不利于我国出口的增加；
（2）近年来，全球一般加工业的生产能力严重过剩，原材料和初级产品的价格持续低迷的状况没有得到根本改善。为了在有限的市场中占有更多份额，国际竞争将会进一步加剧；
（3）跨国公司成为世界投资和贸易的主要推动力量，从而与外贸企业形成了冲突，挤占了他们原有的市场份额；
（4）发达国家利用他们与发展中国家的经济发展差距，采用一种新型的贸易保护主义，对发展中国家实施变相的贸易保护，其中最为典型的是“绿色壁垒”和“技术壁垒”
随着中国在世界贸易中的地位不断提升，中国面临的贸易壁垒也就越来越多、越来越严。
反观国内情况，由于我国尚处于社会主义计划经济向社会主义市场经济转型阶段，规范的市场体系还未能形成；计划经济思维的影响依然存，使得企业对企业的限制还比较严格；资本、劳动力、要素等市场还未能够完全建成；法制还不健全；地方保护主义严重，全国性的统一市场未能形成，整个国家外贸经济都处于不断的变化调整之中。
由此可见，我国的外贸企业已处于一个非常特殊的历史阶段。信息通讯技术的迅猛发展使得全球沟通与联系更加快捷方便，从而使得局部竞争与区域竞争迅速转变为国际竞争与全球竞争。与此同时，正如前所述，我国正处于社会转轨时期，社会、经济、文化、政治、法律及技术等方面也正发生着极其可观的变化。在这样一个日新月异、动态变化的时代背景之下，要想在激烈的国内国际竞争中取得胜利，这就要求我国的外贸企业紧跟时代步伐，与时俱进，利用一切可能的机会发展壮大自己。
二、我国外贸企业的现状及其走企业的战略管理之路的原因
我国的外贸企业是从改革开放以来才得到真正发展的，虽然速度比较快，但由于时间比较短，竞争不充分，再加上保护主义的掣肘，使得外贸企业的数量非常多，但规模却普遍比较小，治理结构不完善，网络不通达，相应的技术水平不过硬，专业化分工协作不发达，缺乏核心竞争力。结果大家都在低层次水平上进行殊死搏斗，往往出现一家公司经营成千上万种商品，成千上万家公司经营同一种商品的经营雷同化局面，普遍达不到规模经济要求，经营费用居高不下，实业化、集团化、国际化经营步履维艰。
而我国的外贸企业所面临的国内国际竞争却又是极端惨烈的，尤其是那些国际竞争对手，他们早已经历过了多年的市场竞争的洗礼，实力雄厚，没有明显的缺点，却有着丰富的国际竞争的经验。我国加入WTO以后，门户正逐渐打开，对他们的限制也越来越少。因此，我国的外贸企业必须要利用好这段仅有的过渡期，趁他们未完全进入中国市场或立足未稳之机，凭着对我国市场的了解和已有的网络、市场、资源等方面的先发优势，迅速发展壮大自己，争取一个质的飞跃，从而为进一步的竞争打下良好的基础。
但怎样才能达到质的飞跃呢？本文的观点就是借助于企业的战略管理，认清自身及其所处的环境，寻找到一条适合自己的道路，全体员工同心同力，奋发进取，不断完善发展自己。所谓的企业的战略管理，也就是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学。它基于这样一种理念，即预先进行计划的个人和组织远比根本不做计划的个人和组织更容易达到目的，而企业的战略管理则就是一种更为系统、更为合乎逻辑和理性、更为长期的计划制定、实施和评价的过程。它能够帮助我国的外贸企业确立职责和目标，系统分析自身的优势和弱点，外在的机会和威胁，进而选择适合自己的战略并进行良好的贯彻实施和评价。同时，企业的战略管理本身还可以促进各种形式的沟通，提升全体员工对企业的认知水平，增强他们对企业的责任感、使命感，从而更好地激发了他们的主动精神和创造力，只有这样，企业才能够更加有效地发起和影响行动，而不只是对外在变化仓促作出反应，才能够使企业更主动地塑造未来，而不是被动地随波逐流，这是企业掌握自己的命运的法宝，取得更大成功的基石。
三、企业的战略管理的实施
在实施企业的战略管理的过程中，最好要根据自身情况和所处的环境形成某种思路，或确立一条清晰的主线，先干什么，接着又干什么，都十分清楚，不至于当情况复杂或出现意外情况的时候乱了方寸。要达到这种效果，最好是采用某种模型，即使企业的战略管理过程并不像模型所显示的那样界限分明。针对我国外贸企业当前状况，本文认为如下这种企业的战略管理模型是比较切合实际的，当然，企业在具体实施时应根据自身的情况加以调整。
实践家和学者们认为广泛陈述的任务是进行企业的战略管理的第一步，但企业往往忽视了任务陈述的制定，其实，企业任务陈述还是很有好处的。因为，制定企业任务陈述能够帮助员工更好地认识企业存在的理由，明确企业的用户、产品或服务、市场、技术、对生存的关切、宗旨、自我认知、对公众形象的关切基对雇员的关心，保证整个企业经营目的的一致性，为配置企业资源提供基础和标准，建立统一的企业风气和环境，使员工认识企业的目的和发展方向，有助于将目标转变为工作组织结构，使企业的经营目的具体化。如果没有一个具体的任务陈述，企业的短期行为可能会有损于企业的长远利益。当然，企业任务陈述的制定不是一劳永逸的事情，他需要根据企业自身和环境的变化作相应的修改。制定完任务陈述之后，对企业就能有一个总体性的把握，这对于制定企业战略而言，虽然很关键，但还远远不够。
我国外贸企业的实力普遍比较弱，这就决定了他们不能把摊子铺得太大，战线拉得太长，而只能利用自己的比较优势，在自己比较擅长的领域和地区参与竞争，取得突破，迅速做大做强，获得规模效应，然后再谋求扩张。要想利用自己的比较优势，则必先知道自己的比较优势在什么地方，要想准确地获得自己的比较优势，途经只有一个，那就是进行深入的内部分析和外部分析。
在这个模型中，之所以先进行内部分析，然后再进行外部分析，是有其道理的。
（1）我国的外贸企业的规模普遍都比较小，能力有限，而外部环境又极端复杂且处于动态变化之中，在这种情况下，让他们直接进行外部分析，容易导致他们无所适从，云里雾里，抓不住重点，最终要么是什么结果都得不到，要么得到的结果对自身没有什么帮助，白白浪费了有限的人力、物力、财力；
（2）当外部环境处于多变状态时，以外部因素为中心并不能为制定长期战略奠定牢固的基础，而企业本身的资源和能力却可能会成为这个基础，也就是说，在这种情况下，以拥有能力做什么来定义企业，比用要满足什么需求来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的基础
由上可见，我国的外贸企业应该把更多的精力投入到企业内部分析当中来。通过深入的企业内部分析，企业能够更系统、更全面地发现企业所具有的各种问题和不合理的地方，有助于理顺企业里的各种关系和流程，发现自己的优势和弱点。
在进行了良好的内部分析之后，企业就可以在此基础上分析与企业相关的外部环境，这也是很必要的，因为全球市场和产业发展的波动性日益增大，不进行外部分析，那就成了闭门造车，容易导致生产与需求脱节，这样最终会被市场所淘汰。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业收益的机会和企业应当回避的威胁。正如“有限”一次所标明的，外部分析并不是要列举无穷多的所有影响企业经营的因素。相反，它只是要确认那些关键的、值得做出反应的变化因素。然后通过制定可以利用外部机会或减轻潜在威胁的战略，公司应能够对这些因素作出或进攻性、或防御性的反应。有人或许会认为小企业的外部分析过程通常很不正规，因此也就没有什么价值，言下之意就是小企业没有必要进行外部分析，其实，这种看法是不正确的，因为就其了解主要趋势和实践的必要性来看，其作用丝毫不亚于大企业。
现在，已经有了明确的企业任务陈述，也知道了企业内部优势与弱点，以及外部机会与威胁，这就为建立长期目标与战略打下了良好的基础。所谓的长期目标是指人们通过实施特定的战略而想得到的结果，而战略则是为达到长期目标而采取的行动。目标的作用就在于树立企业努力的方向，促使企业从当前状况向预期状况转变，同时，它也是一个比较突出的衡量企业管理绩效的标准。而战略制定的本质则在于评价企业是否在做正确的事情，以及他如何才能更有效地将事情做好。目标和战略应当被自觉地制定和协调，而不应只是在日常的经营决策中自然而然地形成和发展。
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