吉宁博士观点
薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分。在现代企业人力资源管理中，薪酬已不仅是员工实现自我价值的主要表现，而且是连接企业利益与员工利益的重要纽带。因此，薪酬管理是企业管理的核心内容之一，能否充分发挥薪酬管理的杠杆作用，最大限度的激发一线员工梢售积极性，提升企业整体发展水平和经济效益，是目前摆在梢售企业面前的一个重要课题。
一、薪酬管理的内涵及目标
1.薪酬管理的内涵。薪酬是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬（compensation）定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心理形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心理满足感。
薪酬管理，是企业对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程，是企业人力资源管理的一种重要职能活动，是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动。
2.薪酬管理的目标。薪酬管理的最终目标包括吸引和留住组织需要的优秀员工、鼓励员工积极提升工作所需要的技能和能力、鼓励员工高效率地工作、创造组织所希望的文化氛围、控制运营成本等。
二、现行薪酬管理存在的问题及原因分析
1.岗位评价和薪酬管理尚未紧密结合。目前在很多销售企业的薪酬制度中，对于不同部门同级别岗位的绩效薪酬大多采取“一刀切”的政策，主要根据经营指标完成情况来确定绩效薪酬的多少，一定形式上仍然存在平均主义。实际上不同部门之间同级别的岗位在专业技能、工作责任及处理问题能力的要求上有很大的差异，由于现行的岗位评价缺乏先进的科学方法对岗位进行分析和研究，缺乏详细的评价标准和准确的量化手段，致使岗位的绩效薪酬很难真实反映岗位的价值大小。
2.货币薪酬和非货币薪酬尚未同步管理。目前的薪酬管理只是注重货币形式的物质激励，仅仅为满足员工最基本的需求，而对大童的内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、具有吸引力的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰等非货币化的薪酬，认识不足，重视不够，降低了薪酬激励的效果。
3.奖励和惩罚的激励作用未全部发挥。奖励和惩罚是规范员工行为的有效杠杆，是激励员工的基本手段。在目前的薪酬管理中，没有充分发挥奖惩的激励作用。例如梢售企业的奖金已经成为员工薪酬中很重要的一部分，如果奖励不以公平、有效的绩效考核为前提，员工就会把奖励当作是基本工资收入的附加，就失去了原有的意义和作用。在制定奖励制度时，没有适当拉开实际效价的档次，价差过小搞成平均主义，就会失去激励作用，价差过大超过了贡肤的差距，则会走向反面使员工感到不公平。
4.薪酬福利制度的制定缺乏灵活性和针对性。福利是通过各种补贴形式，为员工生活提供方便，减轻员工经济负担的一种非直接支付，是薪酬管理体系的重要组成部分。如今大多销售企业都非常重视企业福利制度的建设，但在现行的福利制度中对不同员工的不同偏好缺乏足够的认识，因此福利往往是“大一统”的形式，缺乏针对性和灵活性。没有对福利进行积极有效的管理，没有严格控制成本，未更好的发挥福利在降低企业人工成本，激励员工方面的作用。
三、销售企业薪酬管理的优化策略
1加强薪酬管理的基础工作，全面推行岗位评价工作。岗位评价可以帮助企业实现薪酬管理的内部公平。岗位评价作为企业薪酬管理的重要依据，可以降低薪酬管理难度，简化管理内容结构、计算方法和管理手续，保证企业在对员工考核、晋升、奖惩等管理时具有统一的尺度和标准。同时，岗位评价还可以使员工与员工之间、经理人与员工之间对薪酬的看法趋于一致，各岗位的工作与企业对应的薪酬相适应，在企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，提升员工的工作效率。因此借助于岗位评价的推动，企业的薪酬管理可以实现更高效的运转。
岗位评价要分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估，使薪酬分配合理拉开差距。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
2.建立公平的薪酬管理体系，制定合理高效的薪酬制度。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别。制定奋平、公开、公正的薪酬制度。合理高效的薪酬制度对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提升员工的工作满意度和对组织的归属感，激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，从而提升企业效益具有重要作用。
建立合理高效的薪酬制度，最基本的是要努力建立公平的薪酬管理体系。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三个层次，即外在公平、内在公平和个人公平，其中外在公平强调薪酬的市场竞争力，应在考察同区域同行业的整体薪酬水平的基拙上，制定本企业的薪酬制度；内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性，通过岗位评价和个人的贡献大小合理拉开差距；个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
3.实现薪酬与绩效挂钓，选择适合企业自身的绩效考核模式。绩效考核的目的是提升整体绩效水平，要达到这个目的就必须选择适合企业自身的绩效考核模式，在确定考核指标时应遵循具体、可衡量、可达成的原则，合理设计绩效考核指标体系。
梢售企业在制定绩效考核办法时要加大绩效考核的力度，尽量缩小固定工资的比例，扩大绩效工资的比例。首先要注重对个人贡献大小的考核，特别对一线销售人员，要普遮推行联量计酬或者底薪加联量计酬的薪酬制度。对于其他能够实行量化考核的岗位，也要加大分配中的量化考核比例；其次重视对团队和英才骨干的绩效考核，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互合作。
4.建立合理的薪酬构成，形成多方位、差别化的激励机制。薪酬构成包括货币薪酬和非货币薪酬，既要注重货币薪酬的物质激励作用，更要注重非货币化薪酬的精神激励作用。良好的非货币薪酬可以显着的降低企业的人工成本，而且还可以对货币薪酬激励起到有力的补充。在同等货币薪酬的条件下，好的工作环境，合作的团队，良好的晋升制度等更能激发员工的工作热情，提升工作积极性，起到正激励的作用。
在制定激励机制时要考虑个体差异才能收到最大的激励效果。基层员工，往往注重对基本需要的满足，可用货币化的薪酬作为激励方式，同时也应让他们参与一些活动提升积极性。中层经理人，注重工作及自身的价值是否被领导所接受和肯定，因此，为他们提供社交环境，让他们有归属感，对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价有更强的激励作用。高层经理人，注重自身价值是否实现，因此，要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。
激励的本质是调整员工个人与企业目标之间的差异，通过物质手段使个人目标趋向于企业目标。能否起到这样的作用，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。在确定奖励目标时，要坚持“跳起来摘桃子”的标准，既不可太高，又不可太低；过高则使期望概率过低，过低则使目标效果下降。对于一个长期的奋斗目标，一旦达到阶段目标，就及时给予奖励，即把大目标与小步子结合。这样可以使员工的期望概率较高，维持较高的士气，收到满意的激励效果。
要改进企业的薪酬管理水平，还必须完善其他人力资源管理职能，发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用，为薪酬管理提供支撑。
