吉宁博士观点
企业R&D活动在企业战略联盟中的实施，既是信息技术发展和外部竞争压力的推动，也有其为了规避经营风险、弥补自身“战略短板”、利用外部技术资源的需要。本文从R&D活动对企业战略联盟的意义和企业战略联盟对R&D活动提供的支持两方面做出了解释。
企业竞争的资源观强调企业战略联盟是介于市场与企业之间的一种资源配置方式，通过设计复杂的资源转移和定价机制，联盟成员共同建立了一个实现经济租金的内部市场。如果所实现的潜在利润不小于建立与维系联盟的成本，那么成员之间就能够保持长期的联盟关系。
传统的企业战略联盟主要依据“成本导向型”的观念在产品或服务的生产、供应、产销等领域展开合作。近年来，随着国际竞争环境的加剧和企业对其竞争优势新的认同，联合进行R&D活动越来越成为企业战略联盟的重要组成部分，“技术导向型”的观念和战略在联盟中占有了越来越重要的位置。相比较于“成本导向型”联盟已经由内部化理论和或交易成本理论得到了比较充分的解释，由于“技术导向型”联盟的特殊性和复杂性，用交易成本等传统的理论很难做出令人满意的解释。关于企业战略联盟中R&D活动的相关研究还比较少见，本文试图从联盟动机的战略性和R&D活动的复杂性出发，对企业战略联盟中R&D活动的内在动因进行研究，通过对其内在机理的分析，为战略联盟中R&D活动的组织和实施提供相关的启示和建议。
一．R&D活动是企业实施联盟重要的战略意义
在全球化经营之背景下，企业所面临的国际化竞争越来越激烈，企业战略联盟将成为必然趋势。在过去的十几年中，企业战略联盟的数量激增，联盟成员之间为了共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场，企业战略联盟已成为企业最广泛使用的战略之一。尽管科斯、威廉姆森的交易费用理论详细地说明和解释了在哪些情况下企业应该将某些经济活动纳入企业内部，在哪些情况下应该通过外部市场交易进行。用这种制度分析的方法可以在一定程度上解释企业战略联盟这种企业组织形式存在的合理性。但是，JohnCantwell（2001）在分析企业为什么日益倾向采取多边治理联盟形式的安排胜过于单边治理公司内部一体化时指出，成本因素并不能完全解释合作的要素。如果是这样的话，那么交易成本的下降至少也可以使传统的一体化层级制安排同样受益。要回答这个问题，必须从企业战略联盟的“战略”来考虑。传统的企业间联盟，比如分包制中的顾客——供应商合作的主要动机是节约成本，而企业战略联盟还有另外一个动机，即其在本质上是战略性的。所谓“战略性”是指这些协议的目标在于通过增强企业资产的价值来实现企业持久的竞争优势，从而获得长期的利润最优化。
信息技术的发展和市场自由化程度的不断提升，使企业间竞争日趋激烈，日益降低的交易成本导致在某些特定产业的企业内部一体化的消解；而经营环境的不断变化和不可预测性使企业追求灵活性和更低的风险。因此，在R&D活动中，某些企业喜欢联盟而非层级制的更战略的因素主要有以下几点。
1、增加企业的灵活性，降低研发的风险
当今，技术创新和技术扩散的速度加快，产品生命周期日益缩短，研发成本和费用巨大，单一企业难以独立承担R&D的费用，而且蕴藏着极大的风险。根据Rao&Reddy（1995）对半导体行业R&D竞赛中企业战略联盟对企业投资行为的影响研究，国际上首居一指的大公司IBM、Toshiba、Siemens为了开发新一代256兆位芯片，投入10亿美元开展联合R&D，就是一个明显的例子。目前技术进步最快的信息技术、新材料、生物技术等领域，其联合进行R&D活动趋势也最为突出。电子计算机行业大约每隔三年便推出一代新的芯片，每代芯片达到成批生产规模要花数亿乃至数十亿美元，这对每一家单独的公司都是一笔十分沉重的负担。在信息产业领域，世界前6位的大型企业所签定的“技术合作协议”达905个之多。Dunning（1998）认为，在同一个行业，当两个领先企业都追求重大的和新的技术突破而又都没有把握他们能赢得这场创新竞赛的时候，最好的方式就是合作，这样可以确保他们联合起来一定是第一的，而且在不确定性很大时，企业更趋向于采取企业战略联盟合作的方式。所以，巨大的R&D费用和未来市场的不确定性使企业建立基于联合R&D活动企业战略联盟，减少它们的风险，获取更大的利益。
2、弥补中间要素市场的不足
随着竞争的加剧，企业往往会在一些环节上出现达不到市场环境要求的“短板”，这种“短板”如果仅仅利用企业自身有限的科技资源和创新能力来弥补是难以取得预期效果的。为了弥补这种“短板”，就要求企业在比较优势基础上开展联盟间的科技交流与合作，共同联手进行R&D活动，开发新技术、新产品，充分发挥各自专业化水平的长处，实现双方优势要素的互补。
现在，企业倾向于通过企业战略联盟和外包方式来进行R&D活动。企业采用外部资源来减少创新的时间，成本和风险，并使其运作更具灵活性（Hagedoorn，1993）。当企业要从外部获得专有技术，如果该技术具有独特性，且在很大程度上是不可编码的。拥有这项技术的企业就不太可能以许可证（市场交易）方式转让。在这种情况下，有时联盟更适合，而有时并购更恰当。联盟和并购，两者都可为企业寻求互补性资产、发挥各自的比较优势提供了机会。为此，企业必须在控制和灵活性之间作出选择。如果这种技术只是其所有企业技术资产的一小部分，通过建立企业战略联盟是获取这种技术最好的方式。比如，一个小企业（尤其是新兴企业）在产生新技术理念方面有自身的创新性研究或独特的技术，但是也许它缺少将新技术带入市场的必要资源；另一方面，一个综合性的大公司也许被它的核心技术和由此带来的巨大产量所牵绊，阻止它进入新潮流带来的机会。因此，一个新兴小企业与一个资源丰富的大企业联盟合作可以创造协同价值，让双方都能挖掘到巨大的市场机会。联盟使企业之间合作的方式更为灵活，这种以技术引进为背景的R&D企业战略联盟愈来愈成为企业经营的重要组成部分。
二、战略联盟对R&D活动提供了支持和平台
1、超越企业的路径依赖
每个组织在各自历史背景、从前的战略及过去的组织结构影响下发展成为一个独立的个体。企业从前的契约及许诺会限制它将来选择。同样的，企业观测市场信息、分辨出合适的知识资源、获得外部知识的能力，会受到它过去的行为和选择的影响，这就使企业的R&D活动表现出路径依赖的特征。要超越路径依赖，使企业R&D活动摆脱过去的阴影，拥有更多外部资源的企业会通过外部R&D活动来增强自身能力（陈传明2002）。信息技术进步所诱致的企业价值活动的外部化，不仅可能带来经营总成本的节约，形成专业化的企业核心能力效率的提升，而且可以使企业在某些R&D活动中更多的利用外部资源，从而更集中的发展自己专业化的核心能力，运用虚拟组织形式，利用先进的信息技术和其他发达的沟通手段，与其他企业结成企业战略联盟，可以使企业从外部接近、学习、吸收技术资源，超越其R&D活动的路径依赖特征。
2、联盟导致知识的外部化效应和分享
在一个技术不断变化的环境中，并且这种变化是难以预测的时候，企业之间通过寻求并整合优势资源的方式，共同组建进行R&D活动的组织进行技术创新，其重要目的是通过研发合作组织之间的知识转移，实现合作组织的知识共享、资源整合。这种知识组合创造新知识的过程表现为：新知识的学习和新旧知识的组合两个过程同时进行并相互影响，最后创造的新知识是两者综合作用的结果。因此，企业联盟R&D活动是一个开放组织的知识活动，它隐含着更高的学习的潜能，可以应对复杂的环境变化。弗洛达（1997）分析了在R&D活动中适应于生产和市场的动机的相对重要性，反映了企业致力于利用外部化科学和技术能力并创造新技术资产的倾向。对外国公司在美国的200多个R&D实验室调查和分析的结果表明，接近高水平的技术人才和建立与美国科学技术团体的联系的考虑，是与R&D显著相关的唯一因素。这一研究说明了日本、西欧的一些跨国公司纷纷在美国“硅谷”等地区设立R&D机构的动机，是为了充分利用那里的科研环境，接近美国科技人才和与其他科研机构建立联系等。这一动机更多地使R&D活动表现为外部化的活动，如更多地通过分包、技术许可、企业战略联盟等合作形式组织R&D活动。企业联盟R&D活动的外部化特征，可以使知识转移在不同主体间的知识分享，进而实现知识的应用与创新。
3、联盟提供更高层次的组织社会环境
科斯认为，企业和市场是两种不同的资源配置手段，两者可互相替代。在市场上，资源的配置是由价格来调节，而在企业内部，资源的配置是通过权威，即通过组织和行政命令来完成。企业为何要替代市场，相邻的生产环节为什么要实行一体化，在交易成本理论看来，这主要是为了节约企业的交易费用。但是，把企业看作一种进行知识加工的制度平台。Kogut和Zander（1992）认为，企业的主要作用并不在于节约市场交易费用，而是能够提供一套更高层次的组织原则和更丰富的社会环境来支持复杂的知识创造和融合的过程。因此，企业战略联盟可以为企业之间的R&D活动提供制度化的支持。Kogut和Zander的研究表明，一种创新中所蕴含的知识越复杂、越难以编程或标码化，或越难以传授，它的转移就越可能通过联盟的方式而非许可证的方式来进行。企业战略联盟已经成为获取和融合国内外知识的重要手段。企业之间建立长期协作关系，进行重复性博弈，经过一段时间来进行调整和相互适应，建立信任等等使联盟具有许多与企业同样的优势，联盟中公司之间的协作安排能够在知识的开发、转让和融合的合作中达到与一体化公司内部类似的合作水平。同时，还可避免一体化公司管理结构所带来的弊端。
