吉宁博士观点
前言：
创新管理的五大误区，小结如下：
(1)急功近利，急于求成。
任何事物的发展都是有规律的，创新管理也有创新的规律。因而任何形式的创新也都不能违背创新规律。要实现创新管理发展，走前人没有走的路，这不是一蹴而就的事。创新管理过程中有众多艰难险阻要克服，急功近利，对创新管理项目或创新投入强制性地限定益回报时间，这相反只会扼杀创新，降低创新竞争力。
(2)重重点抚持，轻氛围造。
这就是不重视激励创新机制的创造，而把创新的责任集中交由少数高学历员工承担，把企业用于创新的资源也仅仅投给少数高学历员工。在创新上没有从组织内部营造一种相互竞争的外在压力，使被重点扶持的创新管理项目承担者，在没有压力的情况下，过着悠哉悠哉的闲适生活。因而直接导致企业创新投入不少，效益贡献不大的结果，进而也使企业降低了创新投入的极性。
(3)孤立无援，得不到必须的支持。
创新管理成功必须具备两个方面的条件：一是有人敢于创新，勇于创新，愿为创新不断付出努力;二是有相应资源提供支持，保障创新所必须的物质条件和环境条件。但员工有了创新管理项目思路后，往往得不到必须有的资源支持。要人，没有人，要设备，没有设备，要经费，更是免谈。上司主管对创新的鼓励仅仅停留在漂亮的空话上。有创新热情和思路的人，孤立无援，最后不得不心灰意冷地放弃创新。
(4)贪大求全，轻视小改小革积累。
相对于企业而言，并不是要作出惊天动地的发明创造才是创新。这种惊天动地的发明创造能提升企业的市场竞争力。但要保证这种创新的成功，其资源投入可也是一般企业无法承受的。因此。企业必须把人力、物力、财力集中于需求更迫切，并且又能形成预期效果的创新上。积涓涓细流而成溪，通过一点一滴的小改小革，也能有效地提升企业创新竞争力。
(5)创新栽树的人少，摘桃分果实的人多。
创新要取得成果，必须有人付出艰辛。但创新有了成果，付出艰辛，作出努力和贡献的人，却得不到应有的肯定和奖励。成果申报，挂名人一大串，美其名曰是主管领导的功绩，实际上是摘取创新管理实施者的果实。这样，创新实施者的积极性就不免受到打击。愿意为创新付出艰辛的人，也就会越来越少，企业创新竞争力也就会越来越低。
在中国经商，创新对于有的人是需要的，但对于大多数人是多余的。我们的现实是，垄断榨取暴利，投机获得暴利，而风险几乎可以忽略不计。如果你找到一个好的平台，各种资源就会尽归于你，你的企业很平庸，但利润可能最丰厚。所谓创新管理，就纯属局外人的美好想象。
创新管理需要极大的勇气、顽强的毅力和长期的坚持，创新需要长远眼光，容不得半点急功近利，创新管理还需要巨大的投入，容不得浅尝辄止、好大喜功。在当今的中国，有多少人愿意甘为人梯、为创新者提供长期的支援和支持？有几人愿意为了创新的完美、让创新管理的成果在他人的任内呈现？民营企业普遍资金短缺，在周转资金困难、生产难以为继的情况下，又有几家有实力投入巨资花在产品研发或技术攻关上面？
两年前，谁会相信诺基亚会将手机品牌霸主的宝座拱手让给iphone？五年前，谁会相信比尔·盖茨微软的软件收入会输给乔布斯的苹果？不仅如此，日前（8月11日），苹果公司的市值（当日收盘价高达3372亿美元）还一度超过了埃克森美孚，成为世界第一、全球最有价值的上市公司，并且超过包括伊朗、泰国、丹麦和希腊等165个国家年度gdp的总和。
不可否认的是，诺基亚和微软几年前也还曾是以创新管理引领世界的品牌巨子，但他们的创新管理并没有进行持续的保鲜，较之于苹果却相对的停留于静态化了：当苹果已将移动互联网置于手掌（手机）之间时，诺基亚还沉迷于自己的手机品质如何抗摔、过硬；当乔布斯吸引全球的软件工程师及其爱好者，在苹果的平台上开发软件卖钱时，比尔·盖茨还在坚守激发微软的软件开发团队的积极性。所以说，创新管理必须是动态化的，只有动态化的创新，才能继续引领新世界。
创新来自多个层次：营运创新、产品创新、战略创新，当然还有创新管理。每个层次对企业的成功都能做出贡献，但是，我们排列一下这些层次的创新，就会发现，越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越有作用。管理创新无疑是最高层次的创新。理解这一点对进一步关注管理创新则更有益处。作为战略大师的哈默，借《管理大未来》，哈默奉献给我们的是：传统管理方式正在终结，现代企业家需要创新管理。
管理层对创新高度重视的结果之一，是对研究开发的高比例投入。华为保持将每年销售额的10%～15%投入研发，国际专利年年攀高；2006年，联想研发投入超过25亿人民币，海尔研发经费更高达67亿元。在我看来，创新是社会发展的动力，更是企业实现发展的根本。谈到创新，企业家就会滔滔不绝，“我们要进行理念创新、战略创新、创新管理、产品创新、技术创新”，“我们要实现全方位创新”，“不创新，我们就死路一条”等等。同时，他们也会抱怨创新型人才缺乏，实现创新太难。根据我的观察和实践，我认为，企业没有明确的创新方向和重点，缺少对创新目的、方法的学习了解，是导致企业家认为创新管理难的主要原因。
在很多企业的老板和营销人士眼中，冰箱还是冰箱，西瓜还是西瓜，除此之外还是什么呢？法国学者查铁尔说：“你在做事时如果只有一个主意，这个主意是最危险的。”打破思维惯性，是实现新增长的关键所在。当初毛主席说“星星之火，可以燎原”，本来是针对当时的革命形势而言，后来被当作一个放之四海而皆准的真理广泛传播。在今天，这句话借用到企业经营方面，则可以引申为“创新之火，可以燎原。”在许多企业中，不管是最活跃、最善于寻找市场机会的it小公司，到只有七八个人的企业，还是1万人的大企业，有的生存的很好，但为什么有些却很快夭折，最主要原因之一就是经理人不断在管理在融入一些创新元素，却没有始终不渝的执行者去执着的执行下去，却把管理当作掌握权力、昭示权威的光环来炫耀。
创新管理不仅是大企业的“加速器”，更是小企业快速发展的利器，许多小企业只会跟在别人的后面跑，而没有学会创新管理，甚至根本就不懂什么是创新管理。没有创新管理的企业多半都是短命的，有了创新管理却时常怀疑这种创新结果，根本就不会有什么强大的生命力，创新管理只是流于形式的一个摆设花瓶而已。国务院总理温家宝考察武汉重型机床集团公司时，企业负责人告诉总理：“我们是中国装备、装备中国。”温家宝对围拢过来的职工们说：“‘中国装备、装备中国’这句话说得好，我要加上一句‘中国制造、中国创造’。决定竞争力的，最终是创造、知识产权和品牌，是企业质量和效益。”他鼓励企业干部职工发扬不服输的精神，用自己的智慧和创新使中国制造业由大变强，跻身世界领先地位，为中国制造业争光。可见创新的重要性。
公司还需要不断创新。如果没有新点子、新产品和新服务，它们便无法生存。而随着互联网的发展和社交媒体的兴起，如何吸引客户，成为它们面临的新挑战。《财富》500强(fortune500)公司中，至少有五家意识到这种需求，并因此设立了一个新的高管职位——首席创新官，以应对全新的挑战。比如近期，百事可乐公司(pepsico)的cio米克尔?达勒姆创建了一个“社交网络自动售货机系统”(socialvendingsystem)。利用这一系统，顾客只需摁一下按键，就能为朋友购买一瓶汽水，不论他们身处世界的何方。随着技术的发展，客户与公司之间的壁垒被逐渐打破。如何将这些壁垒保持在较低水平，同时又能将客户的兴趣保持在较高水平呢？首席创新官是解决这一命题的关键角色。
遗憾的是，我们国内成千上万的中小企业，为什么只有少数企业获得了持续生长的机会，而多数企业都在惨淡经营三五年后就归于沉寂或走向死亡？我们冷静地反思一下：国内众多中小企业有几家认真做了开业可行性论证？有几家仔细做了战略和市场定位？有几家把建立健全有效的管理体系放到了至关重要或不可替代的地位？有几家企业想过我们要采取什么样的管理方式使企业保持持续创新的能力？我丝毫不怀疑，国内企业能对上述问题给予肯定回答的一定有！但我也敢肯定，数量一定少！
大多数企业都是怎么做的呢？人家买设备我也买设备，人家建厂房我也建厂房，人家招人我也招人，人家设几个部门我也设几个部门，人家请个秘书我也请个秘书，人家上董事长班我也不甘落后，人家学国学我也报个名，上不上课不重要，能在一起吃吃饭、认识几个人就行。总之，创新管理企业如凤毛麟角，跟风赶潮的企业多如牛毛。赶上了，兴旺大家一起兴旺；金融危机一来，死亡也是大家一起死亡。我们的企业家不如古时候的一个小孩子——众人一定不服。这个孩子就是幼年朱元璋。传说朱元璋小时孤苦，但胸怀大志。一次和小伙伴玩当皇帝的游戏，规则是把八九个筐子垒在一起，谁能坐上去谁就能当皇帝。别人都用一种方法垒，人还没上去筐子就塌了。而朱元璋却采用另一种方法垒，最终稳稳地坐到了筐上。朱元璋用什么方法垒，现在已不得而知。但无疑问的是，正是因为他有与众不同的思维，最终才成就了与众不同的事业。
这就不由让人想到了当今企业的发展现状，众所周知，现在已经是一个竞争白热化的时代，大企业可以靠大规模投资、大规模推广去赢得优势，去生存发展，那么，小企业、尤其是基础更薄，资本更小，甚至还是一个院子几个工人的农业小企业靠什么生存发展，靠什么赢得竞争优势呢？答案很简单，和朱元璋一样，靠与众不同，靠创新。对企业来说，创新就是企业利用市场的潜在赢利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营方法，从而推出新的产品、新的生产(工艺)方法，开辟新的市场，获得新的原材料(或半成品)供给来源或建立企业新的组织，它包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。
随着竞争加剧，创新不再停留于宣传口号上，而是实实在在成为一个团队和组织发展的强劲推动力。经理人通过对《创新力培训课程》的学习，将掌握获得并运用创新力的方法。创新不再是无形、无规律的事情，而是可以把握的具体工作内容。经理人可以通过学习，懂得如何获得创新力、如何提升创新质量、如何使创新活动收益最大化以及如何保护和传播创新等。一旦拥有了创新思维并将其运用于工作中，你将会收获意想不到的惊喜。有了创新力，经理人和他的团队都将获得强大的竞争优势。依据对企业的市场定位和企业功能的细分，笔者最终提炼出了创新的如下类型：
1、产品领先区域：
它适用于任何商业类型的企业，而尤其在成长性市场里，是企业挖掘潜在价值的发动机。它包括：颠覆性创新（这是基于新技术变革或颠覆性商业模式的创新）、应用性创新、产品创新、平台创新。
2、客户亲近区域：
这在成熟市场里能使企业更优化。它包括：产品线延伸创新、增强型创新、营销创新、体验式创新。
3、卓越运营区域：
这是从最接近产品向最接近流程的转变。它包括：价值工程创新、集成创新、流程创新、价值转移创新。
比如，最近我受邀设计的一项培训项目，主题是关于在高级管理团队中“创新思维与创新能力”。这使我不禁疑问：在实战中，“创新思维与创新能力”究竟意味着什么？我想，首先来说，思维方式的创新比知识的创新更重要，只要思维方式有所创新，就能源源不断地产生新知识。对国内外100多家创新企业案例总结和剖析之后，发现：长久保持高水准创新能力的奥秘：
优秀的公司往往不畏风险，积极面对挫折，并勇于探索界限之外的风景；
善于观察一般人习以为常之事，从细微处入手，才会拥有打破常规的能力；
以使命激发团队激情，营造内部竞争气氛，促使团队更快地到达胜利的终点；
敢于为公司注入新鲜血液，雇用一些偏离主流的员工，你会获得意外的惊喜；
创新的最大障碍在于公司固定的意识倾向，不要让僵化的思想侵蚀人们的精力；
翻开国家企业报告或企业集团战略规划“创新”往往是被提及最多的词语之一，这无疑是解放思想和改革开放给我们整个社会带来的宝贵思潮，让我们走出曾经的固步自封与闭关锁国。
在白天气温高达45度，晚上又低至5度的津巴布韦，能不能建造一座不能用空调，但室内温度必须恒温在22度的环保大厦？逻辑上这个不成立，所以无法做到，但运用水平思维的交叉创意法就做到了，米克皮尔斯运用白蚁冢穴如何保持恒温而确保繁衍的原理建造了世界上第一座不用电、气设备（空调）而能确保室内恒温22度的东关大厦，把不可能变成了令人惊叹的事实。所以说，创新思维从何而来呢？我们要像佛教中的禅宗一样进行修炼。禅的意思是”思维修”或”静虑”，属于菩萨行六度中的一度，指的是一种修行的方法，用当代的语言来解释，即不用语言文字而直接以心相印证，以期顿悟。
我们鼓励创新的思想，我们更为强调让创新的思想转化为实在的价值，只有能为社会、企业、个人带来价值提升的创新才是有效的创新。这种价值的提升需要我们将创意通过行动转化为一种成果。企业鼓励员工持续学习，并努力为员工的创新提供便利条件，这不仅包括创新所需要的工作条件，还应包括鼓励创新的氛围和激励创新管理的机制。透过很多国际公司，我们都看到一些曾举起创新旗帜的行业巨鳄因为不思进取而走向衰落，这样的例子不胜枚举。我们也看到一些身处高位的人沾沾自喜，拍着胸脯跟人保证公司里一切都运转正常，其实公司已经缓缓地走向下坡路了。
看到国内诸多企业进行的管理方式是与“创新”的前提背道而驰的。那么创新管理的提是什么呢？其实很简单，那就是企业员工有“自由的思考与表达”的环境和权力，而且要保证不会因为意见的不一致而受到不正常的待遇。可以想象，能做这一点的企业有几家。所以，“创新”自然也是无本之木，口头说说而已，对于大多企业经理人来说：对“创新”的态度只是“叶公好龙”。国内企业多数确实需要依靠创新来克服“马太效应”获得后发优势，但必须指出的是，创新不能靠一个点子或几个人或者某项目一蹴而就，要孕育出创新和支撑创新都依赖于扎实的基础管理工作，而这正是某些企业经理人所忽略的问题。具体来说，企业一般需要如下方面的创新——
1、服务创新
著名的ibm公司在广告中强调的“ibm就是服务”，正反映了该公司十分重视产品服务的思想。产品服务创新就是强调不断改进和提升服务水平和服务质量，不断推出新的服务项目和服务措施，力图让消费者得到最大的满足或满意。
2、知识创新
据说，一个当代的博士生，仅能掌握不到人类知识总量的1％，剩下的99％都不懂，其中还有4％是他根本不知道还有这种知识存在。中国企业的经理人中大部分都是文化水平偏低，所以，我们有什么理由回绝新的知识呢？所以，知识创新既是大家忽视的地方，也是需要提升和创新的地方。
3、心态创新
每一位企业员工、老员工、经理人都像一位新雇员第一天在公司上班一样，对企业的各个方面都进行提问。还记得在我们上班的第一天，我们会问许多问题——我们为什么做这件事情？——我们如何使它发生？——它的目标是什么？——它意味着什么？但我们在单位中工作的时间越长，就越难做到这一点。我们在工作中的时间越长，我们问的问题越少，我们也就变得越自满。大家都多问具有探索性的问题，并进行更仔细地倾听，这样你就能够理解的更为深刻。然后，我们进行深入的分析与研究，必定能找出创新的方法来解决这些问题。
也许有人认为这些基础管理问题不值得大动干戈的追究和完善，但笔者认为有没有扎实的基础管理，结果大不一样，举个日常例子，我们会发现某些地方企业建设的豪华公共厕所没多少时间就变的污浊糜臭不堪，而麦当劳的厕所却永远光洁如新，为什么？细心观察可以发现，麦当劳制定了详细的厕所要清洁到何种程度的标准、以及使用什么清洁工具如何操作的标准流程，并且还有相应的培训和核查制度。
有这样一个真实的故事，日本前女大臣曾负责过某酒店卫生清洁工作，她洗刷了三次抽水马桶后其主管检查并不满意，于是主管亲自示范如何清洗，并在清洗完之后用杯子舀了马桶里的水喝了下去告诉她这就是清洁工作的自我检查标准，她被极大的震动了，于是重新努力清洗并最终也自豪的舀了马桶里的水一饮而尽。
因此，我们的企业在以创新求发展的同时，千万不要忽视夯实基础管理，只有真正建立起一套高效完整科学的管理体系，用规则化、程序化、科学化来系统性的塑造和改变员工的行为，提升整体的组织能力，才能为创新提供孕育和发展的土壤。
