吉宁博士观点
在企业整个的营销管理体系中，营销管理总部居于枢纽地位，既连接着生产与研发系统，又对接着与营销管理相关的人、财、物系统；既遵循着企业战略的方向，又管理着各层级、各区域市场业务政策与执行的具体工作。因此，把营销管理总部形象地比喻为“海陆空”总指挥部也不为过。
营销管理总部的地位重要，意味着它肩负的责任与使命重大，承载的职能丰富。根据我们多年来的实践，营销管理总部的职能主要有三大类：市场职能、销售职能、支持与服务性职能。在管理体系的建立上，应明确两大原则：首先是以市场为导向的原则，外部决定内部，一线需求决定后台的配置与设计的结构，这就要求销售部应遵循市场部的策略方向，按照市场的实际情况，管理运营节奏；其次是营销管理的统一性原则，内部决定一线，由营销管理中心统一制定年度目标、计划与各项预算，由总部统一配置资源、设计流程、管理与检核预算，并根据实际情况，适度调整计划与追加资源。
（一）对内业务管理工作
对内业务的管理工作主要包括以下五个方面的工作。
1.营销管理目标的制定
根据企业发展要求、市场动态、历史销售数据等，综合确定企业年度、季度、月度的营销管理目标，并分解到各区域（各渠道），这是销售部的一项重点管理工作。目标制定的科学合理是检验销售部工作有效性的一个重要指标。
2.营销管理计划的制定
营销管理目标一般自上而下分解下达，而营销管理计划则一般自下而上上报，由销售部汇总，形成整个企业的阶段性（一般以周、月为周期）营销管理计划。根据PDCA的管理原则，销售部在营销管理目标与计划确定后，接下来的主要工作就是检查、指导与督促各区域市场的业务进程。
3.业务流程处理
业务流程处理，主要是指对一线销售签回的销售订单与合同，由销售部负责做好相关的订单评估核算、合同审批、与生产联系下单、联系物流发货等系列流程上的工作。销售部在业务流程上的工作，关键要简洁高效，提升系统效率，提升一线人员的市场反应速度。
4.预算与费用管理工作
销售部的费用管理工作主要是两项：一是会同财务部门做好销售体系的费用预算，并按销售与时间进度监控好费用的支出，及时对不合理费用的支出项目纠偏。此项也适用PDCA管理法则；二是会同一线销售队伍及时对客户应付款项进行核销，并将相应发票等资料反馈给客户。
5.一线人员的管理工作
一线队伍是营销管理体系组织的“工兵”，直接承担着“攻营拔寨”的重任，销售部作为后台总管与一线队伍联系最为紧密。管理的内容主要有制定并推进实施奖罚政策与绩效考核标准，会同人力资源管理者部门考核评定，提供考核信息与资料。
（二）对外客户管理工作
对外客户的管理工作包括以下四个方面的工作。
1.客户开发
按照彼得?德鲁克的观点，企业经营的宗旨在于“创造客户”。从这个意义上来说，企业的一切活动都应围绕客户展开。客户的开发工作，包括客户的寻找、交流、谈判、辅导、支持与备案。销售部作为业务主管部门，帮助一线销售团队进行客户的有效开发与科学维护。
对于一线平台的客户开发的管理，基本包括以下两个方面的内容。
一方面，对客户开发过程的支持，包括与客户签订合同与协议时，商务条款、技术条款、交货与付款条款、服务条款等事项的确定。
另一方面，对客户档案资料的管理，档案管理是一项基础性的工作，在规模比较大的营销管理体系可设立一名专员负责。对于客户的档案，除要求科学分类管理外，还要注意两点：一是客户档案属保密性资料，个别甚至涉及企业商业机密，需由专人管理；二是档案资料管理妥当，不会因人员的流动或调整影响到销售部的正常运转。
2.客户分类与动态管理
对于客户的分类，每个企业都有自身的标准，如根据销售额、客户规模、客户在行业的地位、客户资信、客户发展潜力等指标，把客户分为A、B、C、D四个层次，并按不同层次制定不同的客户政策。
客户分类的动态维护
某企业是国内知名的专业生产照明灯具的公司，为使公司的资源投放取得最大效果，该公司按照“二八法则”，将本公司的3000余家客户划分为4类，即A类、B类、C类与D类客户。具体表4-3所示。
客户
类别占总客户量比例分类标准规定拜访
频率
A类15%交通方便、地理位置优越、客流量大、营业面积大、在当地（地市范围内）有很高的知名度、月均销售大且稳定1次/周
B类25%交通较方便、地理位置较优越、客流量较大、营业面积不低于A类的50%、在当地（县市范围内）有很高的知名度、月均销售较大且稳定（不低于A类的50%）2次/月
C类40%地处县市郊区及乡镇，营销管理面积较小，月均销量只有A类客户30%以下或B类客户50%以下的客户1次/月
D类20%批发产品的客户不定期拜访
3.客户维护与投诉应对
客户维护是销售部的一项基础工作。在快消品企业中，一般设立客户满意部门；在工业品类企业，常常设立技术类的服务部。由这些部门全权负责客户的满意度管理，处理各类客户的投诉，规避客户的周期性流失。
客户投诉分为以下四类。
一是因产品质量方面的问题，如产品存在质量缺陷或产品型号不对；
二是因合同履行方面的问题，如交货时间、地点、验货、结算方式等；
三是因货物运输方面的问题，如产品在运输途中损坏、包装损坏等；
四是因企业方服务不到位的问题，如服务不及时、双方沟通不畅等。
销售部应由专人处理客户投诉，及时将投诉意见转交给相关部门进行处理，明确责任部门与责任人。另外，对于每一起客户投诉的内容及处理过程与结果，应由专人做详细的登记。现在不少企业对于客户投诉，都制定了处理流程，特别是在规模较大的公司能处理得比较及时高效，这是好现象。
4.大客户管理
基于大客户对企业的关键作用，及在行业内的影响力，有的企业专门制定了大客户营销管理与管理政策，有的则在销售部专门设立大客户管理组，可见企业对于大客户的重视程度。另外，对于特别关键的大客户的开发、维护，很多企业都由营销管理总监级以上的领导亲自挂帅出马。对于大客户在售后方面的支持，及投诉意见的处理，企业也是设置了优先程序与“绿色通道”。
珠江啤酒销售总部的机构调整
1985年建成投产的珠江啤酒原本在广东市场上占有绝对优势，但近几年来，面临青岛、金威的双重压力，其广东市场日益萎缩。因此，作为战略市场之一的广东市场如何寻求突破是摆在珠江啤酒面前的严峻现实。
原营销管理总部分为大客户业务部与大区业务部两个部门，它们分别运作市场。但随着市场的发育与成长，客户的结构在不断发生变化。由于渠道体系的变化，大客户业务部与大区业务部不断出现业务的交叉。两部门矛盾不断，经常为了同一个客户发生冲突，价格体系出现混乱，不断出现冲货、乱价现象，屡屡给予竞争对手可乘之机。
企业高层逐渐认识到，营销管理总部从组织结构到部门职能，必须进行重新梳理与定位，外部市场与竞争格局的变化决定组织战略，理顺营销管理中心两大部门的关系，成为在广东市场重新发力的一个核心问题。
营销管理中心决策者通过对大客户业务与大区业务的梳理，把原大区部确定为营销管理总部，原两部门人员进行了融合，变两跑道管理为层级管理。
第一，高层以策略指导、业绩考核、人事任命为核心职能。
第二，中层以策略贯彻、费用监督、运营执行为核心职能。
第三，基层以渠道、终端的运作、地面的配合为主要职能，共同开发与维护市场。最终形成营销管理总部各级人员有效默契与协同，各区职责与授权明确层级体系。
在关注策划方案的落地与经销商的辅导过程，在策略方向与原则获得基层认可的前提下，重点工作转向如何有效帮助经销商落实：改变以往的两部门的计划销售体系，按外部市场的调研资料、竞争对手实情，制定营销管理计划，科学规划产品的类型、流量、流速。让一线人员明确自身的业绩核算方法与标准，充分调动其积极性。
在此基础上，建立其各级客户体系的人员操作手册与作业标准（拜访、生动化、报表、汇报等），使报表成为核心的管理工具；积极推进渠道协作体的建设，设立三方协议联盟，以厂家、大客户、二级分销体系形成严谨的利益关联体和运作上的共同体，打造优势的渠道能力。
机构调整后，珠江啤酒在广东的销量大幅提升，有力地制约与蚕食了竞争性品牌的市场份额。2010年，广州珠江啤酒实现营业收入30.5亿元，同比增长7.91%，净利润9345万元，同比增长5.79%。2011年度营业收入35.6亿元，同比增长16.6％。
服务性职能
销售部除了上述主要的业务管理职能工作外，另外还承担了一些服务性职能工作。按服务对象来划分，主要有一线界面、客户界面与企业内部界面三个部分的服务支持工作，具体内容如表4-4所示。
服务对象服务支持内容
一线界面业务指导政策查询、信息支持等
销售支持订单与合同变更处理、标书制作、非标定制、交货安排、调货及改运、垫付费用核算等
培训指导工作经验介绍、销售技巧指导、营销管理理念传播等
客户界面业务类订单查询、质量咨询、交货进度查询、产品知识指导、大客返利政策的落实、费用核销等
其他类突发事件处理、危急公关等
企业内部界面研发部门传递市场需求与客户信息，帮助研发部门确定研发与产品改良的方向
生产部门传递市场需求与质量信息，帮助生产部门调整产量计划，整改质量问题
采购部门提供销售计划及市场与客户信息，帮助采购部门合理确定采购数量，控制库存水平
财务部门主要就费用结算、核销等提供凭证资料及客户信息等
人力部门参与销售系统员工的招聘面试考核，提供一线员工考评信息资料等（因一线员工长期驻外，人力资源部可能无法了解到位，销售部进行弥补）
结构调整决定外部功能
浙江一家小型的专业建筑设备制造企业，始建于1995年，占地面积21000平方米，现有总资金1500万元，固定资产600多万元，职工150名。虽然其产品质量，企业信誉等在同行中深受好评，但公司近年来，年销售额始终徘徊在3千万元左右。虽然企业决策者制定各项拉动销售的政策，但一直难以见效。
一位咨询顾问通过对企业的短期调研，发现该公司产品在浙江绍兴和杭州两地的销售额就达2千多万元。这两地经销商的销售量占公司总销量的80%，这两地客户由公司老板直接管理，销售政策对这两地客户极大倾斜，随意性很大。销售部管理一些散户，负责开拓新市场。因销售资源的匮乏，政策的不配套而士气低落，进展缓慢。销售经理换了一任又一任，都未能改观。
针对该症状，咨询顾问建议决策者对其销售管理部门进行了调整。将销售部改为营销管理部，选拔了同行中资深的职业经理人作为全权负责人，加大资源配置力度，明确管理职责。
在营销管理部中，设立市场拓展部、市场运营部与大客户支持部三个部门。市场拓展部的工作重点对新产品推广与新市场的拓展；市场运营部负责订单流程的跟进与整条供应链的运作效率；大客户支持部中配备了精干的技术工程师，特别关注大客户的综合服务。
这种“吃着碗里，看着锅里，想着田里”的营销管理组织新结构，清晰了营销管理部在整个企业中的职责、使命与工作方向，明确了市场开发与市场维护的节奏与资源配置，取得了良好的效果。当年销售额5千多万元，次年销售额竟超过了8千万元，企业突破了困局。
