吉宁博士观点
随着经济的不断发展，并购已经成为企业快速获得资源、扩大规模、增强竞争优势的投资选择趋势。并购后的企业战略规划整合是决定并购成功与否的关键。对企业并购后可能出现的问题进行了分析，论述了企业在并购后进行企业战略规划规划的意义，对并购后企业应进行的职能企业战略规划规划提出了见解。
企业战略规划是指按不同的专业职能对总体经营企业战略规划进行落实和具体化的企业战略规划，并购后企业所处的内外环境发生了改变，原有的职能企业战略规划已不能适应新的环境要求，所以对并购后的企业进行重新职能企业战略规划规划是确保并购真正成功的关键。企业之间的并购，并不是厂房、设备、技术、人员等元素的简单相加，要通过并购规划，使得企业能更进一步的优化资源配置，形成新的竞争优势，以提升并购后的企业效益，实现价值最大化。论文百事通
一：企业并购后可能存在的问题
企业间的并购实际上是并购双方的博弈过程。在并购中，并购企业和被并购企业出于自身利益考虑，往往都以牺牲对方利益为代价来促成并购交易的成功。双方都是站在自己的立场上打算，再加上有些企业对并购的认识不足、缺乏有效地整合计划，这些都容易导致企业并购后出现问题，所以，如果处理好这些问题，将导致并购的失败，企业并购后主要存在的问题有：
１、人才的流失
人才是企业真正的核心竞争力，是企业始终保持创新的血液。快速获得大量人才是企业产生并购行为的一个动因。但是在并购后，许多人才由于对自己未来方向的迷茫、对公司新政策的不满、原有人际关系的打散等原因，造成并购发生后，他们离开了原来的公司，这部分人当中肯定会有相当数量的公司急需人才，他们可能是公司的技术骨干、管理人才、营销人才等。他们不只对公司的直接工作有重要影响，而且他们还可能对其余的在职人员造成影响，他们的离开不只造成公司硬件方面的损失，还会给公司软件方面造成很大影响，因此，他们是公司宝贵的财富。
２、效率的降低
企业间的并购是为了优化资源配置，充分发挥各自优势，实现优势互补，加强企业竞争优势，从而提升企业整体效率，实现企业价值最大化。但是许多企业认为并购交易成功就等于并购的成功，对并购后的企业战略规划规划重视度不够，没有协调好各方的关系，不仅没有发挥出1+1>2的优势，反而使得企业并购后的整体效率下降。
３、管理成本的过度上升
并购后企业为了对被兼并企业进行整合，使其价值实现最大化，在并入初期，应加大整合力度，加强管理，结果必然造成管理成本的增加。管理成本的适当增加是必要的，但是在实际并购中，由于对并购本身和被兼并企业的认识不足，使得企业常常盲目地进行整合，单纯地认为只要投入了资金，必然会带来回报。但结果往往不尽人意，造成企业管理成本的持续居高不下，不符合经济效益的目的。
４、财务问题
企业并购的动因之一就是为了得到财务上的协同效应，使得企业能够在税收等方面带来间接收益。在并购前，目标企业为了促成并购交易的成功，可能会在财务报表上造假。再加上财务报表本身的缺陷，常常导致企业在并购行为发生后陷入财务陷阱。财务报表反应的信息主要是数据，具有局限性，它不能及时全面披露企业的重大信息，其中的一些信息需要企业自己从表面的数据去深入了解，但许多企业对此的认识并不是很充分，所以，容易造成并购后的企业出现财务问题。
５、文化冲突
文化是企业在长期的经营发展中形成的具有自己特色价值观，体现在企业的产品、技术、生产、制度、员工意识等一系列要素中，是体现企业的特色标志，企业文化是企业的灵魂，不同的企业具有不同的文化。企业文化是以难以量化的观念形式存在的，难以准确地去衡量。由于企业文化具有较强的历史延续性，并购后不同文化相互交织在一起，短时间内想让它们相互融合不太现实，所以，文化冲突不可避免。
二：企业并购后企业战略规划调整的必要性分析
许多企业认为并购协议的签订，即交易收购成功，就等于并购成功，其实不然，交易收购成功只是并购成功的一个阶段，交易收购成功后的整合规划对并购成功有更大影响，是并购真正成功的关键。交易收购成功是基础和前提，而并购后的整合成功是决定因素。
企业战略规划管理是企业实现其目标，保持其长期发展要求的手段。扩大企业规模，增强企业竞争优势，实现企业价值最大化是企业并购的目的。企业并购后由于并购双方各自特点、价值观、文化等因素的不同，并购后的企业战略规划目标肯定发生了改变。以前的企业战略规划管理方法必然不在适应新的生存环境需要。企业职能企业战略规划是指按不同的专业职能对总体经营企业战略规划进行落实和具体化的企业战略规划，是为实现总体企业战略规划服务的。并购是为了产生协同效应，使得职能部门能够变得更强、更具优势。同时，并购双方所处的内外环境不同，制定的职能企业战略规划必定也不同，所以在并购后，对企业进行新的职能企业战略规划调整是重要的。并购后的企业应该对被并购企业进行深入细致地分析，深刻地了解其特点，结合企业自身的情况，调整新的职能企业战略规划以适应新环境的要求。
三：企业并购后的职能企业战略规划规划
１、市场营销企业战略规划规划
市场营销企业战略规划是指企业根据市场环境和自身营销条件的动态变化趋势，所做出的市场营销计划，有效地市场营销企业战略规划是企业成功的基础。并购后企业所处的市场地位和自身营销条件发生了改变，所以，企业应重新对新的市场环境和自身条件做出分析，制定出符合新的竞争环境的市场营销企业战略规划，使企业在并购后充分发挥其竞争优势，占领市场，获得发展。
根据并购双方所处的行业情况，企业并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。当企业进行横向并购时，企业应充分利用并购后的规模经济优势，以大量占领市场为目的，调整相应的市场营销企业战略规划，以实现企业的营销目的，促进企业的发展。当企业进行纵向并购时，应充分利用市场地位发生改变的优势，市场交易费用的降低使得企业对市场的控制力量加强，相应的市场营销企业战略规划应与此匹配。同样，当企业进行混合并购时，调整后的市场营销企业战略规划要满足多样化经营策略以降低经营风险的目的。
２、生产企业战略规划规划
生产企业战略规划是根据企业所选定的目标市场和产品特点在构造其生产系统时所遵循的指导原则，以及在这种指导原则下所作的一系列决策规划，他是为企业产品提供竞争力的保证。顾客是企业生存和发展的动力，企业所提供的产品和服务是顾客最关心的，所以尽可能地满足顾客的需要，提供顾客所需的产品和服务，就必须制定科学合理的生产企业战略规划。
