战略管理培训：关于企业战略实施风险预警指标体系

企业战略实施过程中的风险管理是企业战略管理的核心问题，而战略实施风险的预警是企业战略风险管理的关键所在。根据企业战略实施风险的定义和特征设计了企业战略实施风险预警指标体系的基本框架，具体分析了企业战略实施风险预警指标。

　　全球化和知识经济使得企业经营活动处于一种超竞争状态，企业经营活动越来越具有风险性，其中战略风险对企业成长的危害性更大。当前，我国中小企业平均寿命只有短短的3.5年，导致企业失败最重要的原因是企业在战略实施的过程中没有处理好战略风险问题。因此，研究企业战略实施风险问题具有紧迫感和现实意义。

　　一：企业战略实施风险分析

　　１、战略实施风险定义

　　所谓战略实施风险，是指企业在激烈的市场竞争环境下，从事战略实施活动过程中，由于在战略制定阶段各种事先无法预料的不确定因素带来的影响而使企业战略目标无法实现的可能性。战略实施风险强调风险的主体是战略实施者——企业。在市场经济条件下，企业是独立从事经营管理活动、自主经营、自负盈亏、自我约束和自我发展的经济组织，企业按照市场经济的“游戏规则”进行公平竞争，适者生存，优胜劣汰。其损失是由于违背市场规律或自身失误所遭受的惩罚，主要指经济利益的减少或损失，其风险大多起因于战略实施活动或与之有关的方面，其风险条件是经营主体的战略行为所引发的不确定事件。

　　２、战略实施风险特征

　　战略实施风险是不确定性事件发生、表现和影响于市场参与主体的战略实施活动和结果的特殊形态。战略实施风险具有以下特征。

　　（l）客观性和必然性。

　　战略实施风险是由客观存在的自然因素和社会经济因素所引起的。一方面，自然界的暴风雨、商品的自然性损害变质等，是自然界运动的表现形式；另一方面，欺骗、失误、破产诸如此类，是受社会发展规律支配的，人们可以认识和掌握这种规律，预防意外事故，减少损失，但终究不能完全消除。因此，战略实施风险是一种客观存在，人们只能在一定范围内改变战略实施风险形成和发展的条件，降低战略实施风险事故发生的概率，减少损失程度，而不能彻底消灭战略实施风险。

　　（2）复杂性。

　　战略实施风险的前因后果，其发生的原因、表现形式、影响力和作用力是复杂的，即战略实施风险的成因是复杂的：有内部的和外部的、有可预测的和不可预测的、有自然的和社会的、有直接的和间接的等。并且战略实施风险的形成过程也是复杂的，人们对其产生的过程不能完全了解和全面掌握。此外，战略实施风险的承受度是复杂的，即其结果对战略实施主体的影响和损坏程度是各异的。

　　（3）潜在性。

　　指战略实施风险的可能性和不确定性，即其发生的概率为0~1。战略实施风险的潜在性表现在：

　　①战略实施风险内涵的肯定性和外延的偶然性，即企业在战略实施过程中所面临的风险是必然的，可风险发生的具体时间、空间和形式是偶然的；

　　②战略实施风险发生的概率是难以准确计算的，战略实施风险的发生彼此之间往往存在诸多差异而缺乏可比性，不能单纯按数理统计的方法计算大小强弱，实际工作中对战略实施风险大小的评价，在一定程度上要依赖于企业经理人的估计与判断，而它与实际发生的风险有出入；

　　③战略实施风险的潜在性还表现在风险的后果是潜在的。

　　（4）可变性。

　　战略实施风险不是一成不变的，它随着一定条件发生转化，或者加强或者削弱，有量的增减也有质的改变，还有旧风险的消亡和新风险的产生。对于某些风险，由于其存在和发生的规律已被人们完全把握或部分把握，人们预测风险的能力增强并能采取种种手段控制和消除导致风险发生的因素，从而消除或减少风险带来的损失。

　　二：企业战略实施风险预警指标体系构建原则

　　（1）科学性原则。

　　指标体系的科学性是确保评估结果准确合理的基础。因此，设计企业战略实施风险预警指标体系时要考虑到企业战略实施风险因素及指标结构整体的合理性，从不同侧面设计若干反映企业战略实施风险状况的指标。

　　（2）可比性原则。

　　一套指标体系是对多个企业的战略实施风险进行综合评估。因此，该指标体系的设计必须充分考虑到各企业间统计指标的差异，在具体指标选择上，必须是各企业共有的指标涵义，统计口径和范围尽可能保持一致，以保证指标的可比性。
　　（3）有效性原则。

　　指标体系应合理构造层次数量和指标数量，能准确反映企业战略实施风险，与测评对象无任何关系的指标不应被纳入到指标体系中，既要避免琐碎繁杂，又要避免过于粗略。

　　（4）定性与定量相结合的原则。

　　在指标体系中所采用的指标应全面、系统，力求反映企业技术创新效果的内涵与本质。同时由于评价问题比较复杂，要根据实际情况，采用定量指标与定性指标相结合的方法。

　　三：企业战略实施风险预警指标体系构建

　　１、预警指标体系的基本框架

　　基本框架的构建是具体分析战略预警指标的基础，其目的主要是为了分析过程中明确研究的逻辑以及根据这些逻辑所展现出来的具体问题，预警指标体系基本框架见图1。

　　（1）第一层次指标。

　　第一层次指标是战略问题的直接表现指标，即战略业绩的描述指标。按照指标的不同描述范围，可以分为竞争能力指标、获利能力指标和财务能力指标；按照指标的不同设置要求，可以分为绝对指标、相对指标和变动趋势指标。战略业绩的描述指标处在不同的值域范围，可以判断企业战略和战略实施的优劣状态，实现对企业战略实施的预警。

　　（2）第二层次指标。

　　第二层次指标是引致因素指标，分为管理失误指标和管理波动指标。管理失误主要是由内部管理失误造成，所以管理失误指标主要是指内因型失误指标；而管理波动指标可以分为内因型和外因型波动指标，企业战略的主要波动有结构缺乏性波动、企业管理周期波动和技术性失误波动等。

　　２、预警指标的设置

　　战略实施业绩的描述指标

　　战略实施业绩是指战略实施的效果，它包括三大类的描述指标，即竞争能力指标、获利能力指标和财务能力指标。

　　（1）竞争能力指标。

　　一是市场占有率指标

　　市场占有率指标分为绝对指标、相对指标和变动趋势指标，分别是：市场占有率、市场占有率与主要竞争对手的相对比率、市场占有率变动趋势。

　　市场占有率反映了企业的规模经济实力和竞争能力，也表明了企业经营状况，体现企业在行业和国民经济中的位置和作用，是战略指标的关键变量，其表达式为：市场占有率=企业的销售收入／行业销售收入的总额×100％，

　　市场占有率与主要竞争对手进行比较，更能说明企业的竞争能力和地位，更好地说明与主要竞争对手的关系。其相对比率为：（市场占有率-主要竞争对手市场占有率）／市场占有率。

　　市场占有率变动趋势指标是指市场占有率的增大或减少的幅度指标，是由对企业战略实施的失误或管理过程的波动而进行预警的。所以，市场占有率变动趋势指标主要指向劣势趋势的变动情况，即市场占有率的下降幅度指标，即市场占有率下降幅度，其表达式为：（原有市场占有率－现有市场占有率）／原有市场占有率。

　　二是销售增长率指标。

　　销售增长率指标是企业战略是否有强劲能量的主要指标。因此，销售增长率指标在企业战略预警的指标中占有重要地位，分别是：销售增长率、销售增长率与主要竞争对手的相对比率、销售增长率下降幅度。

　　销售增长率=（企业本年度销售总额－企业上年度销售总额）/企业上年度销售总额。

　　销售增长率与主要竞争对手的相对比率=（企业销售增长率－主要竞争对手的销售增长率）／本企业的销售增长率。可以反映企业与行业的增长状况以及企业的相对增长状况。

　　销售增长率下降幅度=（原有销售增长率－现有销售增长率）／现有销售增长率。可以反映企业战略的能量状况。指标数值较大，表明企业战略实施不力，已出现问题。

　　（2）获利能力指标。

　　一是总资产利润率指标

　　根据与以上相同的分析思想，总资产利润率指标也可以分为总资产利润率、总资产利润率与主要竞争对手的相对比率和总资产利润率变动趋势指标。总资产利润率和总资产利润率变动趋势在财务管理中，是一个非常重要的概念，在战略管理中，也有重要的作用，但是，企业战略预警指标更重视总资产利润率与主要竞争对手的相对比率，表示企业盈利能力在行业中的相对地位。因此，盈利率与竞争对手的相对比率=（企业总资产利润率－竞争对手利润率）／企业总资产利润率。

　　二是自有资金利润率指标。

　　自有资金利润率指标能反映企业的获利能力，同时还能反映企业利用财务杠杆的能力，而且还反映企业的战略能力。

　　同样地，自有资金利润率指标也可以分为自有资金利润率、自有资金利润率与竞争对手的相对比率和自有资金利润率变动趋势比率。企业战略实施预警指标选择自有资金利润率下降幅度指标，表达式为：（原有自有资金利润率－现有自有资金利润率）／原有自有资金利润率。它反映企业战略实施能力的变化状况。

　　（3）财务能力指标。

　　财务能力指标作为战略能力的组成部分，主要反映企业的财务运作能力，即企业的偿还债务能力，可以分为总负债率、净资产负债率和流动负债率等。企业的财务能力往往反映企业战略的能量以及战略实施方向。如资产负债率较大时，企业战略风险也较大，当超过一定数值后，企业战略就会出现问题。因此，企业战略实施预警指标体系选择了负债比率，表达式为：负债比率=负债总额／资产总额×100％。

　　引致因素指标

　　引致因素指标是指导致企业战略问题或者战略风险的管理指标，主要是表象指标及内在深层指标，分为实施失误指标和管理周期波动指标。
　　（1）实施失误指标。

　　战略实施的失误主要包括战略资源配置的失误、战略实施行为人的失误和战略实施结构和制度的失误。

　　一是战略资源配置的失误。

　　所谓战略资源配置的失误，就是指将企业的人、财、物配置给战略部门的失误。因此，选择人、财、物的配置是否充足作为预警指标。

　　人力资源配置指标。人力资源的配置包括两个方面，一是量的方面，即企业战略实施部门的人数与企业总人数比；二是质的方面，即企业战略实施部门的人的素质，尤其是战略实施的技巧和水平以及接受的战略实施的专业化训练程度等。可采用定量和定性相结合的方式考察人力资源的配置状况。前者选用战略实施人数比率，后者选用三个指标：

　　一是接受战略实施专业化训练的次数、档次以及规模等；

　　二是战略实施部门员工的文化水平以及专业对口状况；

　　三是战略实施人员的IQ（IntelligenceQuality）值以及与其他部门员工相比较的数值等。

　　财力资源配置指标。财力资源配置也分为两个层次：

　　一是财力是否充足到位；

　　二是财力是否正确运用或者恰当使用。

　　但是，对后者的指标评价比较困难，因此只选择第一个层次的指标，考察资源配置是否到位，从而作为战略实施出现问题或风险的预警信号，即战略实施财力比率等于战略实施经费与费用总支出之比。

　　二是战略实施行为人的失误。

　　战略实施行为人的失误是战略实施失误的主要原因之一，包括战略实施行为人的主观失误和客观失误。前者包括利益攫取的故意失误、懒惰造成的失误；后者包括人生观、价值观限制以及知识限制造成的失误。这些失误，尤其是利益攫取的故意失误（包括寻租造成的失误、寻权造成的失误和寻情造成的失误）是近年来我国大型企业集团战略失败的根源。战略实施风险预警管理应当设置一些指标来监控这些行为人的失误。如近年来战略实施行为人犯罪的人次与企业总的犯罪人次之比、战略实施行为人的价值观是否堕落等……

　　都可直接监测。寻租、寻权、寻情造成的失误也可用由这些寻租、寻权、寻情行为造成的损失量与企业总的损失量之比来测量战略实施行为人的失误。

　　但是，战略实施行为人的人生观、价值观可以通过培育企业文化、企业理想以及进行思想政治工作得到改善；战略实施行为人的利益攫取的故意失误也可以通过完善法制和企业制度以及监控系统来防止。

　　三是战略实施结构和制度的失误。

　　战略实施结构和制度的失误主要包括两个层次：

　　一是企业对战略实施结构的缺乏或者管理制度的缺乏造成的失误；

　　二是战略实施结构的不合理或者管理制度的不合理、不科学的失误。

　　（2）管理波动指标。

　　企业战略实施中的管理波动主要是结构缺乏性波动、企业管理周期波动和技术性失误波动。而结构缺乏性波动和企业管理周期波动是通过管理失误引起的，在战略实施失误指标中已有分析。技术性失误波动主要是由战略实施的技巧方法不当而造成的波动，可选择企业战略的改变频率作为预警指标，标志企业战略实施的状态。

　　战略实施业绩和引致因素两个主要方面构建了较完善的企业战略实施风险预警指标体系。企业战略实施的主要目的是为了获取竞争优势，实现企业的可持续发展。而战略实施过程中的各种风险可能严重制约企业的健康发展，甚至成为企业破产的导火索。科学的战略实施风险预警管理是有效防范战略风险的重要手段。