吉宁博士观点
常规分配体系通过以下五种方式影响项目部分配体系，进而影响项目管理模式：
影响项目管理模式的因素1、薪资结构
当前很多公司的收入结构都有三部分组成：基本工资，包括保障工资和各类津贴;绩效工资，其中项目管理制度在规定上尚不很完善的公司，绩效工资基本上由部门考核发放，项目部只是提供其中一部分考评指标的考评信息或数据;奖金，主要由部门考核发放。因此，这些公司一般员工的收入中，由项目部分配决定的部分占比很小，导致项目部分配对项目参与人员的实际影响很小。
影响项目管理模式的因素2、薪资发放方式
当前很多公司都是按固定周期异步分项发放工资。岗位工资每月单独发放，按项目考核发放的绩效工资汇总后每季度综合发放(有些公司甚至半年综合发放)。在计算方式上，也比较复杂，各层级部门都有一定的调节权。这样的薪资分配方式，自然对项目部分配的效果有很不利的影响。以上海复斯管理咨询公司曾服务过的某工程公司设计人员为例，他们的绩效工资称为工程奖，工程奖每季度按项目分别结算，然后汇总形成设计人员的季度工程奖。
影响项目管理模式的因素3、部门分配权
一般公司的部门领导至少有两部分分配权，一是前面提到的项目分配调节权，一是部门综合奖发放权。给部门领导一定的分配权是必要的，问题是部门领导如何利用自己的分配权，是强化或补充项目部的分配呢，还是弱化或抵消项目部的分配?结合对公司常规考评体系的分析可以知道，由于缺乏部门领导与项目完成过程之间的利益一致性设计，导致现实中部门领导只关注本部门最后的结果，当与项目完成过程中的配合、协调等实际需要发生矛盾时，部门领导就通过手中的分配权补偿本部门项目参与人员来自项目的损失，严重弱化、甚至抵消了具体项目部对参与人员的激励效果。
影响项目管理模式的因素4、分配次序
以连续性业务为特征的组织，业务体系和企业的组织体系是完全一致的，或者说，通过企业的常规组织体系完成业务，因此，它们的分配次序和组织的层级具有一致的对应关系，即公司对一级部门分配，然后一级部门对二级部门再分配，等等。以项目式业务为特征的组织，业务体系是以临时组建的项目部为主体的，和企业的组织体系不一致。因此由业务体系决定的、内含完成业务所必需的激励规律所对应的分配体系，必然和企业组织体系不再一致，否则，临时项目部的分配权和分配所实现的效果都会受到严重影响。然而，由于很多公司都是在近十几年才逐渐引入项目管理模式 的，原来的组织管理环境尚在改造中，所以分配次序并没有太多变化，仍然和组织层级相对应，项目部在整个分配次序中处于非常靠后的位置。
影响项目管理模式的因素5、部门可分配资源总量比
部门可分配资源占本部门员工全部收入总量的比例，是常规分配体系影响项目管理的构成因素之一，也是影响项目部分配效果的方式之一。比例越大，则项目部对员工总收入的影响就越小，从而影响项目部分配的激励效果。
在传统的组织里，部门可分配资源的总量比是100%。这种总量比适合以部门为业务完成主体的企业。引入项目管理模式后，则不能再有这样高的总量比，否则项目部在业务完成过程中的主体地位就无从实现。然而现在很多公司，部门可分配资源的总量比实际上仍然很高，多数在70-85%之间。现在，一些公司在不同程度的变革分配环境，但基本做法不是直接改变总量比，而只是通过考评变更部门可分配资源总量。部门收入的总量即使变化了，也不会直接体现为项目部对具体人员分配比例的增加，仍然不会改变项目部对项目参与人员的激励效果。
