吉宁博士观点
财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
在国际金融危机影响下，世界经济发展速度明显放缓，我国经济也受到了不可避免的冲击。在当前形势下，企业如何进行财务战略管理对于企业的生存发展至关重要。本文首先分析了财务战略管理的必要性，然后对财务战略管理具体实施进行了初步探讨。
一、金融危机背景下企业加强财务战略管理的意义分析
财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，为实现企业财务战略管理目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划。财务战略管理既是企业财务战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务战略管理的一个十分重要的方面。对提升企业竞争力，实现企业整体目标起着至关重要的作用。
目前，金融危机的影响已从区域向全球、从虚拟经济到实体经济、从外向型经济向内需型经济不断扩散和蔓延。世界经济发展速度明显放缓，下行风险逐步加大，企业发展前景更加不确定。中国作为一个开放性的市场，也受到了在所难免的冲击，企业面临宏观经济增长放缓、国内外市场需求萎缩、投资风险加剧、资产质量下降、财务战略管理负担加重、营业收入下滑、盈利能力下降等等一系列问题。而企业的经营风险最终将转变为财务风险。因此，在目前形势下要更加重视和加强企业财务战略管理，通过对财务战略管理的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划，以强化财务战略管理，提升企业防范和化解财务战略管理风险的能力，进一步增强企业发展实力，切实提升企业经营管理水平，有效应对国际金融危机，保持企业和经济平稳、健康、长远发展。
二、金融危机下企业加强财务战略管理的具体措施
在金融危机中，企业可以根据实际情况选择安全稳健型战略或逆势增长型战略。在具体实施时可细分为以下几点：
（一）高度重视企业现金流的稳定充足
资金是企业的生命，是企业的血液。稳定充足的现金流，是一个企业稳健经营和可持续性发展的重要保证。经济危机中企业生存的关键，是是否有足够的现金以维持生产经营所需。此外，如果企业还有更多充足的现金流，企业就能通过技术创新、开拓新市场、品牌建设、并购重组等手段做大做强，真正地化解危机，站稳脚跟，甚至实现逆势增长。所以，在目前形势下企业更应高度重视现金流管理，要强化资金计划管理，增加现金流入，严格控制现金流出，保障企业资金安全。努力缩短资金循环周期，防范资金风险，保障资金运转安全，确保企业资金链不断裂。在现金流财务战略管理中，重点是对企业存货和应收账款的管理。
据商务部统计数据显示，2008年中国对美国出口业务应收账款坏账率增长了3倍左右。我国企业对外出口八成以上采用信用销售形式，欧美国家付款期一般在交货后3个月，有时长达4至5个月，拉美地区甚至长达1年。在金融危机背景下，国际金融市场流动性明显不足，使我国企业出口形成的应收账款，发生坏账损失的可能性越来越大，这给这些出口依存率很高的企业带来了极大的不利因素。而国内市场，也因受到国际大环境的影响，使应收账款周转期明显变长，资金回笼率明显降低。企业应采取的具体措施主要有：
1.密切关注国际政治经济形势，关注出口国企业的生产经营状况，适时调整出口策略和方式。
2.加强国内外客户信用风险管理，客观评估国内外客户信用状况及支付能力，制定合适的信用政策。
3.强化合同订单管理，提升预收账款比例，减少预付款金额，强化应收账款风险预警预报，严格控制因出口带来的坏账风险。
在利润降低的可承受范围内，适当提升现金折扣水平。
4.在考虑成本效益原则的基础上成立专门的催收机构，加大收款力度。
多角度进行应收账款清理，比如说在充分考虑成本代价的基础上，可以选择将已有的部分应收账款打折出售给银行，以提前获得企业周转所需货币资金，但如果应收账款出售附有追索权的，须防范所附追索权带来的风险。
（二）合理配置企业融资及投资方式与渠道
在融资方面，企业除了向银行贷款以外，还要积极运用票据、债务、信托、融资租赁、售后回租等方式进行多渠道融资。要尽量避免将短期资金投放到长期项目上去，以免拉断企业的资金链。在投资方面，在目前形势下，企业可以对于一些非核心主业、盈利能力不强、发展前景不明朗的出口型产品等可以采用调整结构策略，以保证核心要素的资源需求。同时，利用资源要素价格降低的机遇，加大新技术、新产品的投放，为新市场、新客户的开拓积极准备，并从财务战略管理高度重视“软实力”的投资，提升企业核心竞争力。
（三）严格成本费用控制，实施精细化管理
1.企业应当树立产品全寿命周期的成本费用控制理念。
全寿命周期的成本费用控制理念将产品成本分为设计成本、制造成本、销售成本、维修成本、使用成本和回收报废成本六部分。企业不应仅着眼于生产过程中成本费用的控制，而应该从产品的方案论证和初步设计开始就统筹考虑产品的可生产性、可靠性、可维修性等要求，减少在设计后期发现错误而导致的返工，从而达到缩短产品开发周期、降低制造成本、节约使用与维护费用的目的。
2.企业应当建立整个价值链的成本费用控制体系。
价值链的成本管理体系主要是指以价值链管理和财务战略管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的ERP系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。企业要做到：从系统的观点出发，正确地处理作业与作业之间、业务流程与业务流程之间、本企业与供应商以及销售渠道之间的关系，通过优化这些关系来降低价值链各环节的成本，从整体上合理控制企业成本，提升整个企业的效益，以提升核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。
3.企业要进行精细化管理，提升生产效率。
通过精细化管理，使企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一。尽可能减少非生产性支出，避免不必要的浪费。
（四）建立企业财务预警机制，加强财务风险分析和预测
财务战略管理风险分析和预测是企业控制未来财务风险的重要方法，也是企业进行经营决策的重要依据。金融危机形势下，企业经营面临着的风险与不确定性大大增加，因此完全有必要建立财务危机预警机制，对企业的财务战略管理运行状况进行监督、预测、信息反馈。事实上，企业财务系统已经越来越从核算与反映职能转移向决策参谋职能转变，因此，财务战略管理系统的定位是经济决策的重要支撑系统，公司财务部门要缩短财务分析和经营分析的周期，做到定期指标分析与全面分析相结合、建立分析与预算执行的反馈机制，及时向决策层提供预警信息和危机应对的财务预案，以便促使决策层及时采取有效对策，改善管理，防止企业陷入危机。
（五）适时、审慎地采用并购策略
金融危机时期一些优质企业的价值被低估，这给我国一些拥有大量现金、实力雄厚的公司进行并购提供了很好的机遇。但是盲目并购也会带来很大的风险，包括营运风险、融资风险、反收购风险、安置被收购企业员工风险及资产不实风险。企业在进行并购设计时，重点应进行如下分析：
在分析内容上，根据企业整体发展战略、风险承受能力、财务状况及现金流量情况以及融资能力，分析并购重组的可行性、必要性与现实性来进行分析。如，整合被并购企业财务隐患与现有问题的能力、财务风险预警能力；
在分析角度上，考虑企业扩张目标是简单的规模扩张还是基于核心竞争力的提升；新进入的产业和产品与现有产业和产品能否适应经济周期和现金循环周期并具有互补性；财务战略管理团队是否具备财务整合和管控的能力、财务战略管理体系整合（融合）能力等问题。避免因盲目扩张造成不必要的损失。企业要按照国家法律法规和企业内部控制制度，严格履行内部决策和审批程序，审慎开展并购重组，确保企业资产的保值增值。
（六）加强企业财务人员队伍建设
企业财务战略管理水平的高低直接影响企业的经营效益。拥有一支政治思想过硬、业务精通的财务人员队伍，对于企业应对当前国际金融危机冲击尤为重要。对于财务人员来说，一方面是要加强职业道德素质建设，坚持原则，严格遵守国家财经法规制度。另一方面，时代的发展与金融危机已经对财务人员提出了更高的要求，仅仅会做账、做表是不行的。拓宽企业财务人员视野，充实企业财务人员宏观经济知识，及时更新和优化知识结构，提升企业财务人员综合素质，在此基础上提升财务人员的判断力、风险敏锐性、全局观念，为企业决策层提供财务方面的参谋作用。
财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性，以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性；将企业财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划，有助于解决长期战略和日常经营的矛盾；财务战略与其它职能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则。
