吉宁博士观点
中国的改革开发的思路基本是按照以林毅夫为代表的经济学家的“后发优势”说来实现的，在这个思路下，中国企业大多是引进国外的先进技术，吸收利用。在过去30 年的发展中，有一些优秀的企业实现了“引进——吸收——创新”的飞跃，在吸收引进技术的基础上开发出自己的技术，然后以自己开发的技术作为竞争优势，实现产品在市场上的盈利和扩张。然而大部分企业却深陷“引进——落后——再引进”的泥潭中不能自拔。这样的企业在中国企业占大多数。
产业演进理论认为并购是进行产业整合的重要手段，通过对我国并购史的研究，引出我国现阶段并购现状，指出面临国外大企业的冲击，中国企业战略只有走并购之路，进一步发展壮大企业的竞争能力，才能在世界的舞台上站住脚步。同时对我国并购存在的问题进行了研究，以供并购企业借鉴。
产业演进理论指出产业的发展经历了初始阶段、规模化阶段、集聚阶段、平衡和联盟阶段这四个阶段，而并购是产业整合的重要手段。从我国现阶段的情况看，由于加入了WTO，为我国带来很多机遇的同时也将中国企业战略推向了世界，即在中国的企业还没有完全成熟的情况下将中国企业战略推向了高手林立的世界舞台上。而从中国企业战略规模、管理水平、技术等方面与国外的企业有很大差距，加上我国上市公司治理结构普遍不合理（股权比较集中，大股东的“一股独大”），不利于公司科学决策机制的建立、不利于公司经营效益的提升，导致了资本市场对公司的外部压力较弱，不适应目前国际上的发展趋势。这就要求我国企业要想在国际的大环境下取得成功，就必须要进行产业整合，形成强有力的产业链，充分利用合并各方的优势资源，提升企业的核心竞争力和市场竞争力，只有这样才能经受得住WTO的冲击。可见，在产业演进中，对中国企业战略的并购中国企业战略问题研究对中国企业战略的发展有重要的指导意义。
一：企业并购的历史背景
以美国为首的西方发达国家从1897年起已掀起了5次并购浪潮，先后间隔期为10年。第一次并购浪潮主要是横向并购，并购集中在资源行业；第二次并购浪潮主要是纵向并购，产生大量垄断寡头；第三次并购主要是混合并购，目的在于经济的扩张，企业多走多元化道路；第四次并购的背景是多元化的失败，所以将核心放在建立企业核心竞争力上；第五次并购主要是由于管制的放松产生的中国企业战略并购。所以综合美国的并购史来看，企业的并购历程实际上是一个垄断与反垄断的过程。
中国企业战略的并购是与中国经济转轨时期特有的制度和文化环境密切相关的，也正是这种关系决定了各方利益主体在中国企业战略并购及并购整合中的行为取向。通常认为新中国成立之前，中国并不存在真正的并购，只能称之为“行政性企业重组”的准兼并；而真正的并购是在市场经济的体制下产生的，随着中国企业战略自主权的扩大和现代企业制度的建立，人们才逐渐意识到并购对搞好企业和优化产业结构等有重要意义。所以改革开放以来，我国的并购随着政策的变化分为4个发展阶段：
（1）起步阶段。
这一阶段大约从1984～1987年。改革开放以来最早的企业并购是1984年出现在保定和武汉两地。这一时期的企业并购的主要特点是，企业并购的数量少、规模小，且并购主要发生在少数城市的少数中、小型企业中；并购基本是在同地区、同行业、同部门内的企业间进行；行政的干预色彩较浓——多是采用自上而下的程序，主要是企业从产业政策角度考虑促进企业间的兼并；且这期间的并购沿着“扶持先进，淘汰落后”的路子展开，所以多发生在优势企业与劣势企业间。
（2）第一次并购高潮。
这一阶段从1988～1989年。1987年10月，党的十三大报告明确指出小型民营企业家产权可以有偿转让给集体或个人，正是这种政策的推动，在20世纪80年代接连有6 226户企业兼并了6966户企业。这一时期并购特点，在兼并规模和数量上有所增加，由一对一的单个兼并转向一对多的复合兼并；兼并的动机由消灭亏损转向经济结构的优化；同时兼并方式也多样化。
（3）低落阶段。
在1989～1992年期间，由于国家宏观经济紧缩，导致企业资金短缺，并购势头回落。这一时期并购特点是随着产业演进中产业结构调整的压力，地方出现行政强制性“拉郎配”现象。
（4）第二次并购浪潮。
从1992年至今，在企业的推动下，出现了第二次并购浪潮。这一时期产权改革是企业改革的重要组成部分，优化企业资本结构。特别是到2000年中国加入WTO后，一些国际性的大公司纷纷涌入国内，迫使国内企业不得不走并购之路来提升企业的市场竞争力，同时迫使国内企业走出去，实现国际化并购。这一时期的并购的主要特点是，“强强联手”；跨所有制的企业并购大量出现，外资大量并购民营企业家；由财务并购转向中国企业战略并购的局面，如“买壳上市”的中国企业战略并购使一大批企业（海尔、青啤等上市公司）壮大起来了；并购方法日渐成熟，如海尔的“吃休克鱼”、文化注入式兼并模式等各种新型并购技巧纷纷涌现，使国内并购的效益更高。
二：我国企业并购的动因分析
我国企业并购兴起的动因，主要源于市场经济发展对原有经济体制的冲击和对企业管理体制改革的推进，从上述我国企业并购史来看，我国企业并购动因与我国国情密切相关。
（1）利润最大化动因。
规模经济理论从成本的角度考虑，企业通过横向并购发展规模使企业的成本最小化，这是并购的主要动机。企业的契约理论认为，企业是“一系列合约的联结”，而运用企业内部的行政管理手段比运用价格机制配置资源费用更低，所以通过纵向并购降低交易费用越来越受关注。范围经济理论认为，通过购并可以获得关联效应和协同效应，可以使企业的剩余资源得到可持续发展，并且获得与现有企业互补的资源。产业组织理论的市场势力论认为，通过并购增强企业市场力量，提升产业集中度和讨价还价的能力。
（2）加入WTO后，面对全球并购浪潮，企业主导企业并购。
在对民营企业家改革中对中国企业战略性调整，通过国有经济内部的产权调整，提升民营企业家效益，正是通过企业主导的并购形式展开。同时由于加入WTO，国外大型企业纷纷涌入，例如沃尔玛、家乐福等大型超市的进入，而目前中国企业战略尚缺乏与国际大集团相抗衡的核心能力，所以国内的大型百货公司不得不走合并的道路来整合优势资源，如上海市第一百货跟华联商厦的合并就是在企业的主导下进行。现阶段的并购中国企业战略的重点在于产业链与产品链的整合，提升企业市场竞争力，通过并购优化产业资源。
（3）低成本扩张和免税政策动因。
通过并购收购其他行业的企业，可以帮助企业很快进入该行业，并在竞争中取得有利的地位。在并购之后迅速置入本企业的文化，帮助管理收购企业，充分利用优势资源，所以从这一点上来看，并购其实是企业筹集资金的一种方式。同时通过税收筹划，使并购的活动以非现金交易的形式进行，可以帮助企业合法避税，正如国美电器的上市，将资产从3亿增加到88亿却不用交税。所以很多企业就是通过并购的方式实现合并或上市，同时节约了大量的税金支出。
三：我国企业并购存在的问题分析
中国企业战略并购已艰难地经历30多个年头，表现出了强大的生命力，有极为广阔的前景。但根据据现在的情况看，要让它健康地成长，成为优胜劣汰和资产调整的重要手段，还有以下问题需要解决：
（1）企业对企业并购行为的不当干预。’我国的并购多是企业“拉郎配”，并购中企业干预过多，使企业在并购后不能按照自己的意愿进行重组，为本企业成长增添热量，这就丧失了并购的职能。
而且很多的并购只是从政策的角度考虑，并不考虑企业是否有兼并的实力和兼并的正确时机，硬性兼并，会与企业本来的发展愿望相悖，破坏企业前进的道路。所以，中国企业战略要充分了解市场、坚定企业发展方向、完善企业的组织职能，做出正确的决策，不要盲目兼并，才能在未来的世界性经济的发展中站稳脚跟。
（2）并购后管理能力能否适应规模扩大了的企业。
国内有的企业家在管理原来的企业时游刃有余、得心应手，但一旦并购完成后，企业规模一下子扩大了，管理能力就跟不上了，结果使原有企业的利益也受到损失。1996年12月底，美国的波音飞机公司宣布兼并美国的麦道飞机公司，在当时被称为是一桩“美丽的姻缘”，但不到一年，由于新组建的企业规模庞大、管理难度增加，波音飞机公司出现了半个世纪以来的首次亏损。所以，中国企业战略应该吸取西方的并购经验，对自身有充分的认识，避免经理人个人为提升自身的知名度而非从企业的长远角度考虑而进行的并购活动，同时强化经理人的意识，不要片面追求企业规模达到多元化经营，而是要中国企业战略并购，从企业核心能力的角度出发，提升业务能力。
（3）公司治理结构不清，致使员工不能投入工作是整合的最大障碍。
并购完成后，加强对并购后企业的改造，调整内部治理结构，直接关系到企业运转的效率。由于合并前各公司的经营方式的不同，并购后的新公司可能要经历一个艰难的调整过程。如一家管理非常分散，而另一家却习惯于高度集权控制，合并后就会带来问题。
目前，在企业的治理结构中常有集权型(U型)、分权型(H型)和事业部制(M型)三种类型。集权型的特点是利用层级制对企业实行控制，其特点是稳定但反映速度慢；分权型实行的是母子公司独立法人治理结构，特点是反映灵活但不易集中；事业部型通常是半自主的利润中心，特点是利润分配要依赖大公司总部的决策，同时总公司利用适度的科层结构和市场机制对事业部进行控制。解决股权分置之后的上市公司，公司所获得的控制权和并购能力的提升，对于解决当前中国的产业结构问题和提升公司的治理结构具有显著的针对性。
（4）并购后企业文化的整合问题。
对于购并双方来说，都有自己特征的企业文化，所以要对文化进行整合，目的在于集中企业的价值观念和精神文化。企业文化的特征主要有四种：历史性——在企业的成长和发展历史过程中形成，所以并购时要考虑国别、民族、产业、地域的文化特征差异；人本性——企业成员所共同拥有的基本价值观和信念；异质性——由于企业不同的社会文化背景、初始物质和知识资源条件及历史经验教训等形成不同的文化特质，构成企业间文化的差别；凝聚性——员工间的一种共识，并以此产生的共同的责任感，使企业员工有共同的目标和理想。
由于企业不同的文化特征，使购并双方企业间在文化上存在冲突。企业并购是组织机构调整的一次变革，这必然会对人们固有的思维习惯和意识形成强大的冲击，并能带来很大的差异和不适应，这也给组织机构调整带来诸多问题，有时十分严重，并可能导致组织创新难以进行。一个看起来高度和谐的组织，或者一个表面上看能够带来并购协同效应的组织，可能潜在着严重危害双方和睦共处的文化。所以对于我国的企业来说，真正的并购才刚刚开始，这就要求企业的经理人能够把握机会，用中国企业战略的眼光来实施并购，只有这样才有能力面对国际性的大企业的压力，才能在竞争中成为一棵常青树。
我国大中型企业开始推行中国企业战略管理，后来制定十五计划又把研究中国企业战略管理和战略规划推进了一步。在中国加入世贸组织后，企业面临与国际企业的竞争，更使企业和企业深深感到推进中国企业战略管理是中国企业家从整体和全局上把握企业发展和竞争安全的科学工具。国家经贸委秘书长侯云春专门发表讲话：让更多企业重视发展中国企业战略研究工作。
