吉宁博士观点
修炼一：对客户摈弃“普惠制”价值管理和服务
如今是一个“服务为王”的时代，因此大家纷纷在客户服务方面“八仙过海，各显神通”，但是企业在实践过程中往往会自觉不自觉地陷入“对客户进行普惠制价值管理”的陷阱之中，要么向“大众化”的消费者提供“均码”的产品或服务，要么“用一种产品或服务去攻打整个市场”，结果往往在最无利可图的客户身上可能花费高额的客户服务成本，而对高价值管理的客户又服务不周，经常陷入无尽的烦恼之中。
因此，企业必须坚决摈弃“普惠制价值管理和服务”，应当选择和锁定自己特定的细分市场，然后基于细分市场客户的喜好和需求有针对性地研发产品或服务组合；同时，针对产品或服务组合不断进行市场反映测试，直到取得稳定、高利润的回报。
CapitalOne在这方面堪为楷模，这是一家创立于上世纪80年代中期的信用卡公司。由于信用卡在美国早已成为严重同质化的商品，CapitalOne另辟蹊径，围绕“能够真正理解自己的目标消费者”展开公司运作和销售。一方面，充分借助信息技术为不同的细分消费群体开发大量新产品；另一方面，基于获得的海量客户信息，对公司各种新类型的信用卡进行智能化的分析和测试。仅2002年，CapitalOne就进行了65000次新产品组合的测试。目前，该公司总共提供6000种信用卡，每一种的期限、条件和利率都各有差别，这也正是CapitalOne在合适的时间、以合适的价值、向合适的客户销售合适产品的完美体现。也正因为如此，该公司从1995年起就一直保持着强劲的增长势头，交叉销售能力令人羡慕——50%以上的客户均选购了CapitalOne的多种金融产品，销售额以年均41%的速度增长，投资回报率的年增长率也达到了25%。更令人拍案叫绝的是，CapitalOne的发展规模也不断壮大，从2001年到2002年，其在《财富》500强名单上的排名竟然跃升了67位。
修炼二：按照客户的生命周期实施价值管理
如何把握客户的需求一直是商界面临的永恒难题，实际上，通过了解客户不同生命周期的不同需求，在相当程度上有助于公司实现营销和销售的精确化制导。
一般而言，客户生命周期包括5个阶段：获取期、提升期、成熟期、衰退期以及离开期。所以，企业必须在客户的各个生命周期阶段考虑实施不同的营销策略。例如，在提升期，企业需要聚焦于如何将现有客户培养成高价值管理客户；当客户进入成熟期后，企业则要加大交叉销售的力量并着手培养客户对企业的忠诚度等等。
USAA公司是世界上最出色的综合性金融服务公司之一，一直奉行“一朝是客户，终生为您服务”的服务信条。一方面，USAA定期组织处于不同生命周期阶段的客户，共同开发新型或衍生产品与服务，以确保公司对不同生命周期客户真实需求的把握。另一方面，USAA还与许多其他行业的服务提供商结成战略联盟，以尽量满足客户的不同需求。正是由于USAA在秉承客户生命周期价值管理方面的坚定执着，创造了在以军人和老兵为主的目标市场上“客户回头率96%、市场占有率95%”的惊人业绩。
修炼三：建设差异化的销售渠道
虽然在消费者购买决策过程中，渠道所具有的影响力日益上升，但很少有企业从成本效率、消费者偏好以及客户关系建立能力等维度出发，进行渠道差异化的建设，从而经常导致渠道资源配置不当、企业成本结构受损、客户感受削弱。
通信企业在这方面堪为先行者，他们根据客户行为与实际需求建立差异化的销售渠道，然后针对不同的渠道提供不同等级的资源配置支持。例如，一家美国本地电话公司通过实施“渠道转换计划”，将自己5%的业务量委托给较低成本的渠道，一举为公司节省了1500万美元成本支出，同时带来了4000万美元的营收增长。AT&&T公司曾在门户网站上增加了一项“点击聊天”（click-to-chat）功能，据统计，这项新功能仅在6个月内就使AT&&T公司的在线交易额暴涨了3倍。ADC电信公司推出的“网上自助客户服务”，也不但为公司带来了巨大的成本节约、提升了客户满意度，同时还为呼叫中心减轻了25%的业务负担。
修炼四：内部作业流程与客户的价值管理取向相匹配
只有使企业的内部作业流程与客户的价值管理取向（即购买力与消费习惯）高度契合，才能使企业获得更高的客户满意度，进而使自己在营销和客户服务上的投资“物超所值”。否则必然导致企业销售成本增加，客户满意度下降。
FredericFekkai在创办贵族式美发沙龙的过程中对这一点深有感触。该企业最引以为荣的就是其为客户提供的人性化服务和在打造高端品牌过程中的大量投入，然而其糟糕的预约流程却使上述的种种努力差点付诸东流。公司接听预约电话的话务员说起话来冒冒失失，且经常错误百出，这种“纽约快餐式”的客户服务吓跑了众多本想得到“巴黎式情调”服务的客户。
所幸，美发沙龙的价值管理层及时意识到了这一点，大刀阔斧地对现有的预约流程进行了根本性的调整，重新设计了呼叫中心的作业流程，并设定了更高的客户服务标准——负责客户预约的话务员必须在铃响两声内接通100%的客户来电，且90%的预约要求必须在45秒之内处理完毕。同时，价值管理层还对每季、每月以及每天的客户来电数量变化情况进行了统计与分析，最终发现客户来电高峰期呼叫中心话务员数量必须是平常人数的5倍，才能确保达到上述客户服务标准。因此，美发沙龙不仅对呼叫中心话务员的配置进行了相应的调整，而且还特意从法国航空公司雇用了一些不当班的、有法国南部口音的乘务员作为呼叫中心的兼职话务员。她们的法国口音与美发沙龙所要营造的整体形象保持一致，其高标准的客户服务亦满足了客户的期望。正是上述不懈努力，最终铸就了美发沙龙在业界的闪闪金字招牌！
修炼五：将呼叫中心视为营销和销售中心
仅把呼叫中心作为完成内部调查需求的工具着实是一种对业务机会的浪费。如果能够在适当的时间为呼叫中心的业务人员提供适当的信息，企业完全可以在与客户的互动中达成“双赢”——在提升客户满意度的同时为企业创造丰厚的收益。
某零售企业通过让客服代表在与客户的服务互动中适当地运用客户分析工具，为企业带来了滚滚厚利。该公司在每份客户信息档案中都增加了一项“客户代码”，其中“A”代表企业的最佳客户，“B”表示销售潜力大的高价值管理客户，“C”代表一般客户。这样，当客服人员在向客户进行外呼营销或处理服务投诉时，通过客服软件平台上的“客户代码”提示，他们能够有效提升自身交叉销售的成功率。
