吉宁博士观点
加入WTO之后，医药企业面临着来自国内和国际双重竞争压力。在保证医药企业产品质量的前提下，如何选择目标市场成为至关重要的问题。如何制定细分目标市场的选择战略，成为医药企业能否在激烈的市场竞争中的救命稻草。
知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争企业战略决策，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提升每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争企业战略决策中必不可少的组成部分。
一、竞争对手分析的一般方法
从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：
（1）确认公司的竞争对手。
广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。
（2）确认竞争对手的目标。
竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。
（3）确定竞争对手的企业战略决策。
企业战略决策与其他的企业战略决策越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同企业战略决策的群体。企业战略决策性群体即在某一行业里采取相同或类似企业战略决策的一群公司。确认竞争对手所属的企业战略决策群体将影响公司某些重要认识和决策。
（4）确认竞争对手的优势和弱势。
这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。
（5）确定竞争对手的反应模式。
了解竞争对手的目标、企业战略决策、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等企业战略决策的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。
（6）最后确定公司的竞争企业战略决策。
二、确定竞争对手分析的四个维度
然而，根据我们的实际经验，在当今企业规模越来越大、国际化程度越来越高的市场环境下，笼统地说企业进行竞争对手分析，在没有确定在哪个层级上、什么类型、哪些顾客和市场范围、什么时间跨度内进行竞争对手分析之前作对手分析，就可能出现前文所说的那种“盲人摸象”现象，其实际效用将会大打折扣。因此，我们首先应确定实施竞争对手分析的维度，从而确定从哪里入手进行竞争对手分析最为有效并对公司的决策更有帮助。
1.决策层级维度
进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是，决策层级维度，即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层级的经营经理人所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。例如，企业产品销售代理的竞争对手分析的主要目的是为了在代理竞标中取胜；而销售部经理的竞争对手分析主要会涉及到对手产品的价格并预测和评估其新的价格策略；事业部或企业战略决策经营单位的经理作竞争对手分析是为了该部门确立其在市场上的位置；公司的CEO可能是为了企业的兼并收购或扩张等企业战略决策目的。因此，只有确定了是哪个决策层级进行竞争对手分析之后，才能确保竞争对手分析的针对性和实用性。
2.决策类型维度
在确定竞争对手分析的决策层级维度的同时，我们还可以将其以决策类型进行区分，如操作类型、战术类型、和企业战略决策类型等三种，即决策类型维度。请见以下——管理层级与决策类型关系图。 由此可以看出，高层经理人关注的是企业战略决策类型的竞争对手分析，中层职能部门经理更关心战术类型的竞争对手分析，而一线经理人则最关注操作类型的竞争对手分析。
3.市场/顾客范围维度
做竞争对手分析时需要考虑的第三个维度是顾客和市场范围维度，即对顾客和市场作详细的定义和描述。顾客和市场范围的确定对于分析成果的使用价值至关重要。例如，一个跨国汽车制造企业对北京的顾客群及市场范围内的竞争对手进行分析与对整个中国的顾客群体及市场范围内的竞争对手作分析是不同的，在亚洲范围内乃至全球范围内的竞争对手分析更会迥然有别。下面是一家国内大型（跨国）电器安装器材生产企业的地域范围、相关行业企业和企业战略决策发展措施的关系图解。
4.时间跨度维度
竞争对手分析的时间跨度范围的确定也是该项工作的内容。对竞争对手及其行业的历史分析追溯多么久远，对其未来发展的分析达到多么长远程度都是需要考虑的问题。例如对海尔电器在欧洲市场竞争对手的分析，是否从20世纪初开始追溯？一家月饼生产企业是对竞争对手近几年的销售价格动态进行分析呢，还是仅对今年中秋节期间的价格走向作分析，以确定明年或今后几年的竞争策略。这些都是竞争对手分析中要首先定义的内容。
三、竞争对手分析方法
在上述方面确定之后，做竞争对手分析，我们通常应该做些什么呢？我们的经验是，首先要对已经确定的竞争对手进行持续的跟踪了解，搜集对手的信息，尽可能掌握对手的经营动向，及其可能对本公司产生的影响。此外，也可以进行反向思考，即本公司的经营策略可能对竞争对手产生哪些影响。这就需要企业建立一套有序地能够采集和记录竞争对手信息并能随时调用的体系——竞争对手信息搜集系统。在资料搜集的基础上，企业应当对资料进行经常性的专门研究。例如，企业拟将某个竞争对手作为收购对象或作为企业战略决策合作伙伴对象时，需要对相关资料进行分析研究。再如，从持续的资料采集中发现，竞争对手在某个区域进行大量投资或在短期内招募了大批科学家。其目的何在？通过专项研究可以帮助企业分析和回答这些问题。竞争对手信息搜集的另一个作用是，与竞争对手的经营管理业绩和能力进行分析比较，以促使自己改善企业的管理和业绩。
1.建立竞争对手信息采集分析系统竞争对手信息采集分析系统包括企业经营管理的方方面面信息的采集。
下面仅给出该系统的一些主要方面供读者参考，目的是为大家提供一个建立该系统的方法和思路，以便根据企业自身的实际情况进行设计和操作。 在资料搜集过程中，对手资料范围也可以根据实际情况给予增加或减少，每一个方面的资料和数据内容可以进行细化并加以初步分析。分析的结果可以是从资料中直接获得的数据或证据，也可以是根据基本资料作出的判断。
●财务指标对对手的财务指标作记录的目的是，有些关键财务数据能够反映出对手最近的经营状况。
●产品分析一般认为，企业间的竞争往往在产品和服务层面展开。
●竞争优势来源设立该表的想法出于麦克？
●对公司影响重大的活动通过对竞争对手一些重大经营活动的记录，可以分析对手在市场竞争中的态势和在竞争中将会采取什么样的行动和反应。
●国际化经营的规模和范围就字面而言，该标题似乎对研究本国竞争对手的人来说并不重要。
●关键因素做竞争对手分析时，总有一些事实可以帮助了解或反映出对手的企业企业战略决策，或能够预示对手将要推出一个新的企业战略决策。
●明显的企业战略决策该表项是竞争对手资料采集系统的核心部分，也是最难完成的部分。
●优势和劣势我们经常为企业作SWOT分析。
●企业经营哲学企业的管理风格和方法也会对其企业战略决策和经营行为产生影响。
●人力资源政策人力资源政策是对企业企业战略决策和业绩产生影响的重要方面
●关键成功因素首先应该对本企业在行业中所处的位置做关键成功因素分析并做出评分（0-10分），它将作为与竞争对手做分数对比时的常数。
2.分析方法介绍
信息资料具备之后，进行竞争对手分析成为该系统应用的重要环节。竞争对手分析与一般企业分析基本一样，只是分析的主体是竞争对手，所用的分析工具也没什么区别，例如大家熟悉的波特的五力分析、波士顿矩阵分析等。下面简单介绍几种用于竞争对手分析的方法。
（1）组合矩阵分析法
要获得较高的市场占有率，企业必须承诺相应的资金投入，否则久而久之，当市场领先者获得更多的市场份额后，企业这项业务在市场上就会处在更加劣势的地位。矩阵图中的其他位置代表某项业务在市场竞争中不同程度的市场份额和市场前景。组合矩阵分析法可以帮助企业在业务选择时进行决策，例如通过分析可以了解企业的收购和建立企业战略决策联盟的企业战略决策将会使企业在市场中的地位发生怎样的变化；企业确定要大量投入的“现金饥渴”型业务的数量不至于超过企业“现金机器”型业务的能力。组合分析矩阵图还能帮助企业考虑企业战略决策实施的时机问题。例如，在一个高速发展的行业中，某企业已经在一两个国家占领了有利的市场份额，并考虑一项全球扩张计划。经过组合矩阵分析后发现，如果失去时机让其他竞争对手超过自己，企业就会处在一个毁灭性的不利地位，将无法再赶上对手；如果投资太大或风险太大，企业可以考虑出售该项有前景的业务以收回现金，或通过其他形式进行扩张，如建立企业战略决策联盟。
2）价值链分析法
顾客可能看不到它们的运营成效，但是它们无疑也在创造和消耗着企业的价值。例如，一个航空公司对机组人员综合培训的价值并不会直接从培训中体现出来，而是从顾客对机组服务的感受和机组人员的服务行为和质量中体现出来。相反，一个培训机制不健全的航空公司，机组的服务水平差，顾客的评价就差，结果乘客少了，公司的绩效自然不好。可见，价值链存在于每个企业。认识到这一点并且去积极地建设它，是企业创造竞争优势的一个有效方法。因此，做竞争对手分析时，深入理解竞争对手的价值链，是企业制定竞争企业战略决策的一个有益和有效的方法。
（3）标杆法（Benchmarking）
标杆法经常用于竞争对手分析中的经营业绩标准的评价。标杆法是察看一个企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程，和将彼此的绩效进行比较的方法。标杆法包括如下要素。
●确定标杆的内容是什么；
●确定把谁作为标杆；
●对本企业关心的方面做研究；
●对作为标杆对象的企业的相关方面做研究；
●把研究结果进行对比分析；
●制定自身企业的改进方案。
●与一个与本企业没有竞争关系的其他地区或外国企业进行标杆法研究对比。
●由于标杆法主要侧重于企业的业务流程层面，因此在不同行业但操作流程类似的企业之间也可以进行标杆法比较研究。
同一行业中的企业可能在某些运作流程方面处于领先位置，但另一些流程环节可能不如其他行业企业的先进，因此行业之间相互学习是非常必要的。
将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手的某些管理和操作程序，而是将别人好的解决方案和经验借鉴到本企业的经营管理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。
总之，选择适合于本企业的目标市场营销策略，是一项复杂的、随时间变化的、有高度艺术性的工作。企业本身的内部环境是在逐步变化的，影响企业的外部环境因素也是千变万化的。企业要不断通过市场调查和预测，掌握和分析这些变化的趋势，采用恰当的、灵活的策略，去争取更大的利益。
